裂变、重组、增长——中国医药经济发展主旋律

　　[AD340X300]SFDA南方医药经济研究所(以下简称南方所)所长林建宁在2003年1月1日《医药经济报》元旦特刊《裂变、重组、增长——中国医药经济发展主旋律》的发刊词上这样描述中国医药产业的未来——“历史的车轮冷酷无情，不因弱者的悲戚而停顿。强者愈强、弱者愈弱已成为当今中国药业的主流趋势。”
   
    2003年11月18日，在广州举行的南方所第15届全国医药经济信息发布会上，一场由主办方与南方电视台联袂打造的企业家论坛，选用了11个月前《医药经济报》元旦特刊的那个主题：裂变、重组、增长——中国医药经济发展主旋律。这当然不是巧合！
   
    华北制药、新华制药、广药集团、康恩贝集团、汇仁集团、羚锐制药、北京拜耳医药等中外主流医药企业的企业家齐聚南方，共话“裂变、重组、增长”。一个清晰的声音在呐喊：“我要吃掉你！”
   
    ■ 你的胃口有多大
   
    这注定是一个资本扩张的年代。2002年，我们见证了华源入主上药，太太控股丽珠，远大执掌诺佳，华润挟巨资兼并云药，双鹤工商并举全面扩张，太极掌控西南药业、桐君阁；2003年，复星参股国药，华源并购仁济，东盛收购潜江，北京医药集团并购重组。众多的资本运作案例向人们清晰地勾勒出医药经济发展的主旋律：裂变、重组、增长，众多的医药大集团在努力张开自己的“口”，锻炼着自己的“胃”，企图吞掉其他企业并将之消化。
   
    众多的医药企业掌门人承认这样一个事实，要使自己做大做强，企业获得发展，并购是最直接的一种手段，于是裂变、重组成为一种必然。华北制药集团总经理刘寿文用自己公司发展的历程验证了这一点：“我想不仅仅在医药行业内，就是在整个中国这几年的经济发展中，兼并、重组、增长也是一个主旋律。我们华北制药1953年初建时，还只是一个小小的制药厂，当时厂里只能生产2种抗生素产品。而现在之所以成立了大型集团公司，是由于这几十年中公司进行过若干次的兼并重组，以至公司规模逐步扩大，现在发展到拥有20余个子公司，成为国内最大的化学制药企业之一。”
   
    医药企业自身的发展需求也决定了企业必须要走兼并重组这条路。广药集团现拥有2家上市公司，并且拥有像羊城药业、潘高寿药业这样具有很高知名度的子公司，其总经理李益民承认现在裂变、重组、增长已经成为一个趋势。他认为，医药行业的特殊性使医药企业期待快速实现规模扩张的想法日益明晰。他说：“以前办一个药厂，只是简单的想到生存问题，所以企业停留在一个简单化生产的阶段。但是现在国家对医药产业链越来越重视，对医药企业的要求也越来越高，医药的发展逐渐走向了高层次。一个明显的特点是医药行业的门槛提高，例如国家提出的GMP、GAP、GSP等这些行业规范，这里面有政府的行为，但更多的还是市场的内在需求影响到行业必须这么发展。这样做的结果就是企业必须提升自己的综合实力，于是企业不再满足于简单的再生产，它必须有自己的定位、战略、管理体系，它的各种资源必须合理调配，提升综合的信誉度，这样才能使企业发展得更好。而现在看来，要达到做大做强的目的，最好的办法是企业通过自身的资源整合、兼并优势企业。”
   
    当然，除了企业自身发展的原因外，外来的压力也迫使医药企业必须快速做大做强。中国已经加入了WTO，外来资本早已觊觎国内市场，并且外企的资本优势明显。林建宁举例说，仅以进入中国市场的辉瑞为例，其2002年的销售收入就达到283亿美元，预计今年将达到480亿美元，这比国内所有药品企业的销售收入总额还要高。他还分析说，兼并重组在全球已经成为了一大潮流，这些外国的资本老手有深厚的资本运营经验，如果国内药企不能通过兼并重组提升规模，提高综合实力，就很可能面临被外来资本吞掉的命运。李益民清晰地认识到了这一点：“外来军团现在对我们虎视眈眈，他们吞并掉国内一部分企业是迟早的事情，国内企业如果不迅速做大做强，在残酷的市场竞争面前必然会败下阵来。市场不相信眼泪，只相信实力。”其实除了国外资本虎视眈眈外，近年来业外资本纷纷进入医药行业也是众所周知的事情。最近全兴股份“卖酒买药”和北大方正收购西南制药等并购案例最为典型，可见医药企业如今的对手众多。也有业内人士认为，外来资本的进入有利于医药行业的优势互补。万全科技药业有限公司总裁郭夏认为，国内企业的兼并重组一定要引进国外资本，只有在国外强大资本的支持下，才有可能到国外竞争。
   
    无疑，当人们认识到必须要做大做强时，另一个问题就自然摆在了人们面前：如何才能做大做强？康恩贝集团有限公司曾是我国证券市场上最早的股权转让与重组的案例——“康凤模式”的主角之一，其总经理胡季强对此有系统的论述：“目前中国医药经济的增长方式当中，购并和重组是一个主要的发展趋势。要使企业做大做强，可通过3种模式来实现：1、用规模来推动发展，通过购并和重组的方式就能最快速最直接地做大，这也是康恩贝最主要的发展模式；2、国内使用得最多的发展模式是，一些小型企业依靠1个品牌、1个品种来迅速做大做强，所谓销售推动发展；3、依靠研发推动发展，这是现在一些大企业孜孜以求的模式。”
   
    ■ 你消化得了吗
   
    就现在来看，国内医药企业的并购案例中，失败的例子不少。郭夏说，国内医药企业的并购失败概率有50％。有业内人士指出，政府的干预行为在一定程度上影响了企业的购并意向。现在各地区都在实行区域资源的整合，有时某些地方政府为了达到快速整合本地医药资源的目的，会强制当地几家大企业进行合并。而几年前爆出的关于石药与华药要合并的消息，在当时更是被炒得火热，这事实上也是地方政府干预的结果，至于后来为什么合并搁浅，更是成为业内的一大谜团。
   
    华药老总刘寿文在此次论坛上就华药与石药合并未果的来龙去脉作了一番说明：“华药与石药合并最初是河北省政府的意图，将两家大企业合并，是因为当时考虑到两家的产品结构差不多。但是后来通过调研，发现一个难以逾越的法律障碍，即两家企业分别拥有的两家上市公司，其主业都是青霉素系列产品和维生素C，被香港联交所判定为同业竞争。如果要通过上市的法律程序，两家企业必须对自己的品种作出重大的调整，而这是不太现实的。于是合并的事情由此搁浅。”刘寿文认为，要求强强联合虽是政府行为，但合并也可能真是好事，不过不能合并也不一定是坏事。
   
    从深层次来看，现在摆在医药企业面前最大的问题是融合问题。拜耳医药保健有限公司总经理吴晓滨认为，购并要冒非常大的风险，购并后的企业能否按你的管理理念来管理企业，能否和被购并方或者合并方进行企业文化的沟通，自身是否有足够的资金实力，这些都是问题。企业如果处理不好，就可能会带来灾难。李益民也认为，要兼并一家企业并不难，难的是企业相互间的文化融合，而这个融合无疑需要一个过渡的时间。如果企业事先没有准备，就有可能卷入长期的不协调中，各种矛盾就会凸显，企业在这种“内耗”的状态中极有可能耗死自己。汇仁集团董事长陈年代认为，企业应该有选择性地进行并购，要找和自己企业文化相近的企业来整合重组，这样能降低失败的概率；另一方面，企业应该找准自己的优势，并购对象应该可以和自己形成资源优势互补，达到将自己的优势放大的目的。当然也应该清醒地认识到自己的实力，不能“打肿脸充胖子”，否则会把自己的企业拖垮。陈年代表示，汇仁集团之所以一直未参与大规模的并购行动，是因为汇仁还没找到自己的优势所在，汇仁现在还抱着一种学习的态度。
   
    事实上，胡季强所领导的康恩贝集团也曾有过并购失利的惨痛经历。康恩贝收购的第一家企业是浙江凤凰，当时康恩贝集团曾对其进行过3次重组，但都不太成功，最后只得将浙江凤凰转手卖给华源。业内人士曾总结说：康恩贝当时的实力不够强大是最大的要害。当两家公司的效益同时滑坡时，康恩贝无法注入更多的优质资产来维护上市公司的业绩，当康恩贝发现自己的资金实力不仅难以让浙江凤凰摆脱困境，而且还有可能把自己也拖垮时，它选择了急流勇退，转让其所持的浙江凤凰股权。实践证明，在资产重组和借壳上市的过程中，控股公司与被控股的上市公司要有一个较大的资本对比关系，惟有如此，控股公司才能在整个运作过程中应付自如。胡季强认为，企业的并购要注意四点：1.购并前必须要有明确的战略指引；2.对并购对象进行全面的了解，一些中介机构的财务顾问和法律顾问可以为企业提供这方面的服务；3.必须通过和并购对象谈判获得一个合理的价格；4.整合已并购的企业，这样才能真正达到购并的目的。
   
    两个小时的企业家论坛最终没能找到一个满意的方案来解决中国医药企业应如何面对裂变、重组、增长这一时代命题，但显然它的意义以及主办方的动机也并非在此。上海复星实业股份有限公司投资总监陈嘉晔说：“医药企业的核心竞争力是创新和学习。”诚如其言，抱着学习的态度才应该是我们进入这个朝阳行业最大的资本。
   
    来源：医药快讯信息网