来自入世的挑战 （下）

　　[AD340X300]中国入世，外商的止痛剂

　　中国加入WTO为外商进入中国医药市场进一步扫清障碍：

　　1、中国将允许更多外来产品进口，政府将在三年内逐步废除现有的限制产品分销的制度，SDA表示将制定新政策鼓励外商扩大投资，甚至允许其拥有70%的市场份额。
　　2、允许外国药商进入药品分销渠道，外国药商得以运用自己的销售方式和销售网络；
　　3、国家发展委员会在过去两年对药品定价制度进行初步改革，于1997年7月颁布了药品价格管理指导方针，利于药品价格与国际接轨，未来药品价格由市场决定的程度更大；
　　4、中国表示将执行乌拉圭圆桌会议中“与贸易相关的知识产权协议”（Trade-Related Intellectual Property Agreement），加强专利保护意识，如果外国药上的产品专利受到侵犯，将可索赔4-10亿美元；
　　5、2003年1月开始药品的平均进口关税将从9.6%降至4.2%。

　　为严格控制销售链每个环节的利润分配，国家发展委员会去年限定了医院处方药的最高价格，由于医院的主要收入来自处方药，因此这项新规定给医院和药品生产厂家不少的打击。

　　进入中国市场必须注意的三个要素

　　外国药商要进入充斥着大量仿制药的中国市场并站稳脚跟，时间、模式、规模是三个重要因素。

　　时间

　　尽早进入中国市场利大于弊，因为：

　　1、吸引消费者购买新产品的成本较低；
　　2、利于积累经验，节约成本；
　　3、对抢先扩大市场份额有利。

　　然而承担SDA调整各地方制定的政策所带来的经营风险则是作为“先驱”企业的代价。

　　规模

　　加大初期投资规模，如在资金、设备、技术和管理技巧方面花大力气，制定至少5-10年的发展战略，可有效提高竞争力。

　　模式

　　中国入世后，外国药商进入中国市场将主要通过两种方式：一是与本国企业建立合资公司，二是在国内建立全资子公司。选择第二种方式对外国药商来说更有保证，因为如果建立合资企业，外国企业必须投资建立本土化的销售渠道，却不能通过合资企业直接销售自己的产品，此外，合资企业所有者的权力分割，使管理成本高而效率低。

　　外国药商的中国发展策略共性

　　据中国政府加入WTO时许下的承诺，三年内中国市场将大幅度开放。大部分外国药商在中国的发展战略都有共同点：先在中国投放专利已过期或即将到期的药品，以价格较低的劳动力来降低生产成本，以此延长产品周期；到2005年专利得到有效保护时，再在中国市场投放创新药物。

　　右图为葛兰素史克现任CEO加尼(Jean-Pierre Garnier)

　　在中国，一类新药不但可自由定价和拥有12年的市场垄断，还可被列入医疗保险报销药品范围，但同时医疗保险体系优先选择国内的低价仿制药而非价格昂贵的进口药物作为报销药物，因此药品知识产权法规尚未完善的情况下，外国企业只有采取谨慎的低成本发展策略。葛兰素史克公司（GlaxoSmithKline）和辉瑞公司（Pfizer）则在中国实行混合策略：一方面通过大规模生产仿制药来降低成本，另一方面，生产高价位产品。

　　确定营销策略和建立合理的组织结构

　　跨国企业制定中国市场的营销策略必然着重考虑两个方面：

　　一、全球业务整合与本土适应性。首先，通过整合全球范围的有利因素可降低营销成本，但根据本土特点对策略进行调整也必不可少，使企业发展策略融合全球化与本土化特点。

　　右图为辉瑞公司现任CEO马金龙(Henry A.McKinnell)

　　二、中国文化、社会结构、政策、组织等特点与西方国家大不相同：

　　1）消费习惯　中国消费者普遍认为打针比服药见效快，但也认为到医院打针较麻烦，另一方面，宁可选择长期服用传统的滋补品而不愿意服药。
　　2）基础设施和分销渠道　1997年，中国约有1.7万个药品经销商将药品销往医院、零售药店和商店，但全国性批发药店数量却很有限，阻碍了整个销售系统的发展。
　　3）药品经销商的特点
　　■中国的药品经销商只负责根据订单向医院和零售店发送药品，并不负责任何促销活动，然而随着产品种类越来越丰富，经销商开始转向自己制定订购和促销计划，增加利润较高的药品进货，通常经过经销商和医院，药品的价格可以涨至出厂价的10倍；
　　■如果厂商终止与原来经销商合作，则该经销商往往会对其它同行施压，妨碍厂商与其它经销商合作；
　　■由于中国各省及自治区存在地方保护主义，一家厂商必须与多个不同的经销商签订合约，如在上海销售的药品要开拓北京市场，就必须以高额利润来打动当地经销商，或设法提高消费者需求来拉动市场，因此在全国推广的成本很高。
　　4）中国政府的外商政策　中国政府为提高本土企业的研发和生产能力，鼓励外国企业与本土企业建立合资公司甚至建立全资子公司，并制定双轨式税收制度，即将外国企业的所得税从33%减至17%，不设置他们用外汇进行投资的上限，对其产品进行优先购买，尤其是遗传工程、疫苗和生物技术产品。而中药仍然由中国企业独家生产。

　　为整合全球有利因素及调整本土适应性，跨国公司采取组合式的发展策略，既集中又分散，既形式化又非形式化。外国企业在中国市场投放的产品品种往往不多，地区适应性一般比实现低成本销售更重要，因此建立分散式营销机构联盟较有可能，强生公司（Johnson & Johnson）在中国采用多地域式结构（multidomestic geographic structure）进行经营管理活动，在各地区设立分支机构负责该地区的全部销售工作，分支机构的财务工作由总公司统一管理。

　　右图为强生公司现任董事会主席兼CEO拉森(Ralph S. Larsen)

　　人事管理

　　根据中国国情，外国企业在中国设立子公司可采取多中心的人事政策（polycentric staffing policies），即雇用本地员工来管理公司但保留核心管理权，不但减小文化差别，且节约管理成本。

　　但外国企业普遍认为在中国雇请高素质的管理人员难度相当高，且难以建立雇员对公司的忠诚度，如强生公司在中国的合资公司——西安杨森公司（Xian-Janssen）被戏称为“杨森大学”，因该公司许多接受了广泛培训的管理人员，在被提升到中层管理层后离开公司。因此外国企业更倾向于聘用接受过欧美教育的华人来管理中国公司。

　　目前许多大型跨国公司正为2005年的“大展拳脚”做准备，在中国建立大型全资子公司、制定低成本的跨国战略和国际标准的组织结构、以多中心人事政策进行人员管理等将是本土企业难以超越的竞争优势。

　　2005年转眼即至，长痛不如短痛，不加紧做好准备的企业最痛。（完）

摘自 生物医药世界