从“闯入者”到“陌生人”：新成员如何与紧密网络建立有效协作

本综述通过多案例研究，探讨了组织在扩展过程中如何建立新成员与原有紧密网络之间的协作。研究发现，广泛融入（Extensive Involvement）策略因无法复制原有紧密关系（Irreplicable Relationships）而易使新成员被视为“闯入者”（Intruder），而选择性融入（Selective Involvement）策略则能将其塑造为受尊重的“陌生人”（Stranger），从而促进有效协作。研究为组织设计和社会网络研究提供了重要启示。

　　

1 引言

组织如何在新老成员间建立有效协作是一个关键但被忽视的问题。现有研究多聚焦于招聘（Hiring）和留任（Retaining）新成员，然而要让组织真正受益于新成员，必须在其与原有成员间建立有效协作。这一中观层面（meso-level）问题在组织原有成员间存在紧密互联网络时尤为突出。

此类紧密网络常见于长期共事的企业管理层或共享家族及专业关系的家族企业高管中。虽然这种网络能增强相互支持、信息交流和生产力，但也给新成员的融入带来挑战。当组织需要进行宏观层面（macro-level）变革时，如开拓新市场、数字化转型或组织重组，建立新老成员间的协作就变得至关重要。

2 理论背景

研究已经探讨了组织招聘什么样的人以及如何留住新成员，但招聘和留任本身并不足够：组织要受益于新成员，还必须在这些新成员与原有成员之间建立有效的协作。虽然研究经常注意到新成员可以为组织带来新知识，但引入并不等于整合。为了让组织真正利用新成员的知识——例如推动变革或提高绩效——其原有成员必须与新成员有效合作，将这些知识整合到现有的组织任务和流程中。

一个特别需要建立与新成员协作的组织情境是那些已经达到一定成熟度并努力扩展（scaling）的中小型企业。扩展过程需要企业原有管理者所不具备的知识；因此，扩展中的企业会雇用具备所需知识的新管理者。但利用这些知识的前提是新管理者与原有管理者之间的有效协作。

在原有管理者之间建立紧密、密集互联的网络可能会使得与新成员的协作变得特别困难。由于一起努力从零开始建立公司，原有管理者很可能已经在他们之间形成了一个强大、密集互联的网络。而任何拥有扩展所需知识的新管理者——这是原有管理者所不具备的——都可能未嵌入原有管理者的网络“小圈子”（clique）中。在这两组可能在所知和所识方面都不同的个体之间建立协作是困难的。

3 方法

本研究采用归纳性、纵向、多案例研究设计，以8家中国长三角地区中小型制造企业的顶级管理团队为研究对象。这些企业的创始人和原有管理者均来自同一本地社区，长期共事形成了牢固的多重关系（multiplex relationships）。随着电子商务平台的兴起，这些企业面临在线扩展的新机遇，但缺乏相关知识和技能，因此开始从外部招聘具备电商知识的新管理者。

研究通过多轮数据收集，包括376次访谈和500小时的观察，详细记录了这些企业采用不同方法建立新老管理者协作的过程。研究重点关注了两种不同的融入策略：广泛融入（Extensive Involvement）和选择性融入（Selective Involvement），并分析了它们的成效和机制。

4 案例分析

4.1 初始方法：新聘经理的广泛融入

所有研究企业最初采用的方法都是“广泛融入”，即让新成员广泛参与原有管理者的公司任务和社交活动。这种方法旨在通过增加互动频率和共同参与度，快速建立新成员与原有管理者之间的强大、多重关系，从而促进协作。

在实际操作中，企业让新成员参与原有管理者负责的制造、营销和产品开发等决策过程，即使这些并不直接关系到企业在线业务扩展所需的组织变革。新成员的办公室也与原有管理者安排在同一楼层。此外，原有管理者还邀请新成员参加各种社交活动，包括聚会、度假庆祝活动甚至家庭宴会，希望加速发展强大的人际关系。

然而，这种广泛融入策略却意外地导致了失败。原有管理者很快意识到，无论他们如何让新成员参与任务和活动，新成员都无法复制他们之间那种“战友般”的关系。这种不可能性根植于新成员缺乏共同经历企业早期艰难岁月的经验，以及不同的成长背景和文化差异。

4.2 广泛融入方法的变化：创始人作为经纪人

在首次尝试失败后，两家企业（Horse和Tortoise）在第二次尝试中采用了“广泛融入”方法的一个变体：这次新聘经理是创始人的个人朋友（尽管在加入公司前与原有管理者没有关系）。创始人积极尝试作为“连接者”（tertius iungens），帮助新成员和原有管理者建立同样强大的“战友般”关系。

尽管创始人付出了最大努力，原有管理者仍然将新成员视为闯入者。这是因为创始人的经纪行为无法真正帮助新成员克服原有管理者关系的不可复制性。虽然新成员是创始人的朋友，但他没有经历共同建设公司的艰难岁月，而任何经纪行为都无法弥补这一点。

4.3 “选择性融入”方法：活动分离促成协作

在意识到“广泛融入”方法以及创始人经纪努力的无效性后，Tortoise改变了策略，采用了所谓的“选择性融入”方法。与之前不同，新成员不再仅仅为了建立同样强大的“战友般”关系而广泛参与原有管理者的公司任务。相反，新成员将在更多公司任务中——即推进在线扩展所需的组织变革——与原有管理者分开进行。

选择性融入并没有完全切断新成员与原有管理者的联系，因为他仍然是高层管理者，会与他们一起处理一些管理任务（例如高层决策）。但“选择性融入”确实限制了新成员参与原有管理者的公司任务——减少到对他帮助企业扩展专业必要的程度——使得双方在公司的活动中更加分离。

5 讨论

5.1 招聘和留任新成员：克服闯入者陷阱

我们的研究通过考察一个决定新成员在多大程度上被留住以及组织能否从新成员的知识和资本中受益的关键因素：协作，为招聘和留任新成员的研究做出了贡献。研究表明，广泛的任务参与和物理接近有时会阻碍而不是帮助建立协作的过程。当组织的原有成员共享任何新成员几乎无法复制的关系时，让新成员与原有成员“更接近”——无论是在任务参与还是物理空间方面——反而可能导致新成员被视为“闯入者”。

5.2 扩展：受益于新成员的需求与挑战

我们强调了一个先前被忽视的扩展障碍。扩展研究考察了扩展过程的各个方面——例如管理学习、时机、商业模式变化、风险投资和天使资金、资源的可扩展性以及管理实践的专业化。我们的研究强调了需要与新成员建立协作。

5.3 组织设计：关系很重要

我们为组织设计的研究做出了贡献。研究考察了正式组织结构的设计如何影响组织成员的行为以及组织的绩效。我们的具体贡献在于说明为什么组织在设计正式结构时必须考虑其内部关系的性质。

5.4 社交网络：向网络中添加新成员

我们研究的核心是一个重要但未被充分研究的网络问题：一个强大、密集互联网络的成员如何与新人建立协作关系？虽然研究已经指出了向强大、密集互联网络添加新成员的好处，但它忽略了如何成功建立与新人的关系。

我们的研究发现指出了弱、保持距离的关系的一个先前未被重视的原因：它们更大的可行性。虽然强大、嵌入的关系一旦成功形成，通常能产生高水平的人际信任和更大的信息交换带宽，但我们的研究结果说明，强大、嵌入关系的形成往往是偶然的——而有目的的实现这些关系的尝试可能会失败。

6 总结

本研究通过深入的案例分析和理论构建，揭示了组织在扩展过程中建立新老成员协作的有效机制。研究发现，原有管理者之间的紧密关系具有不可复制性（Irreplicable Relationships），广泛融入策略会使新成员被视为“闯入者”（Intruder），而导致协作失败。相反，选择性融入策略通过活动分离和角色定位，将新成员塑造为专业“陌生人”（Stranger），使其在保持距离的同时获得尊重和协作空间。

这一研究不仅为组织管理实践提供了重要启示，也为社会网络理论、组织设计研究和扩展研究提供了新的视角和理论贡献。研究强调了在组织设计过程中考虑内部关系性质的重要性，以及弱关系在特定情境下的独特价值，为未来研究开辟了新的方向。