汽车行业的产品召回：绩效反馈对危机管理决策的影响

《Journal of Business Research》：Product recall in the automobile industry: The impact of performance feedback on the decision of crisis management

产品风险管理与绩效反馈理论在危机决策中的应用研究。基于美国国家公路交通安全管理局的汽车召回数据，研究发现销售绩效偏离历史与社会aspiration时，企业召回概率呈现U型曲线关系：低于历史aspiration时触发风险规避，高于时则抑制主动召回。历史aspiration主导内部风险识别，社会aspiration影响外部比较驱动的资源调配，揭示了危机管理决策的双路径机制。

　　在高风险行业中，产品故障可能引发公众关注和经济损失，因此理解企业如何管理产品风险变得尤为重要。本研究将绩效反馈理论（PFT）拓展至危机管理领域，探讨销售绩效反馈对企业召回决策的影响。我们利用美国国家公路交通安全管理局（NHTSA）记录的数据，追踪自汽车销售开始以来反复出现的产品召回情况，研究绩效与期望水平之间的偏差如何塑造与风险相关的决策。我们的研究结果表明，当销售绩效低于历史期望时，召回可能性呈现出U型关系，即绩效越低，召回越有可能发生。相反，当销售绩效高于历史期望时，我们观察到的是倒置的U型关系的左侧，这与通常与收益追求行为相关联的模式有所不同。此外，我们还发现，当销售绩效低于社会期望时，召回可能性呈现出平缓的U型关系，表明企业在管理产品风险时更倾向于优先考虑历史期望而非社会期望。

随着产品制造流程的日益复杂，缺陷几乎成为不可避免的现象。这些缺陷可能导致产品伤害危机，并引发一系列负面后果，包括消费者受伤甚至死亡，以及相关的赔偿；违反监管要求并面临罚款；声誉受损；威胁组织的合法性；甚至影响企业的生存。因此，识别产品缺陷并启动召回，以消除潜在风险，成为危机管理的基本策略之一。有效的检测和及时的干预对于防止风险升级至关重要。然而，企业需要时间来检测产品性能异常，并判断这些异常是否构成需要召回的缺陷。客户投诉、质量控制系统或监管警报通常是识别这些异常的手段。一旦异常被发现，企业会评估其严重程度、影响范围和根本原因，并确认某些缺陷是由于设计缺陷或制造错误造成的。随后，企业会宣布召回，通过维修、更换零件或远程软件升级等手段消除相关风险。尽管所有确认的缺陷产品最终都必须召回，但风险识别和消除的时间点仍然具有一定的自主性，且强烈受到企业风险规避程度和资源可用性的制约。更高的风险规避意识可以增强企业的警觉性，强化其避免法律责任和声誉损害的动机，并提高其在调查异常时的反应速度。同时，充足的资源对于确保风险消除措施的可行性与有效实施至关重要。因此，产品召回的时间点提供了企业危机管理决策过程的重要线索。

启动产品召回的决策旨在降低风险，尤其是防止产品伤害危机因缺陷产品而升级。早期召回可以降低消费者受伤或死亡的可能性，减少赔偿和罚款支出，并缓解声誉损害。企业必须实施标准化的纠正或质量控制措施，以控制风险并确保运营的稳定性，这一过程通常伴随着较高的成本。总体而言，召回决策是对合法性威胁或法律压力的反应，不可避免地产生成本以防止负面事件进一步恶化。与这种旨在控制损害的危机驱动决策不同，机会寻求策略则涉及接受风险以追求潜在的收益。以往关于绩效反馈理论（PFT）的研究主要关注这些以收益为导向的决策，如并购、创新或市场进入。这些决策通常是自主的、前瞻性的，并在资源有限和适度绩效压力的条件下做出。这些策略涉及权衡潜在利润与投资损失、机会成本以及其他负面结果。危机驱动的决策则涉及防御性资源的使用，以识别和消除即时风险，防止进一步恶化。这种重点的差异（损失控制与收益追求）标志着PFT文献中先前研究机制的重大转变。

绩效影响企业的风险决策，这一观点在PFT中得到了明确的阐述。PFT表明，组织会根据其绩效与期望水平的比较来调整战略决策（Cyert和March，1963；Goyal和Goyal，2023）。然而，以往的研究报告了不一致的结果，这主要是由于绩效对风险决策的双重机制：动机和能力。具体而言，当绩效超过期望时，管理者通常认为不需要进行大的改变，导致战略惯性，并利用现有的能力进行运作。在这种情况下，企业往往避免实验，并变得更为风险规避。同时，强劲的绩效可以创造资源的冗余，从而增强组织的风险承担能力。相反，当绩效低于期望时，它通常会触发问题性搜索，增强改变的动机，并促使企业采取风险承担行为，如创新和并购。企业会通过学习过程来诊断失败，并据此进行调整。然而，较差的绩效可能会消耗资源，限制战略选择，并导致风险规避，特别是在企业接近生存门槛时。

总体而言，绩效对风险承担的动机和能力产生混合影响，从而导致复杂且有时矛盾的结果。以往的研究在市场进入和创新投资等领域的研究中发现了线性关系（Zhong等，2022；Hu等，2021；Audia和Greve，2006；Wang等，2021）和非线性关系（Ref和Shapira，2017；Zhu等，2023；Jirásek，2020；Gao等，2021；Goyal和Goyal，2023）。这些混合的研究结果强调了对模型进行更系统性规范的必要性，并呼吁对绩效反馈如何影响危机预防中决策制定的实证研究。此外，由绩效不足引发的警觉与对内部质量控制失败的关注之间的联系尚不明确，以及由绩效过剩产生的资源冗余如何使企业能够在不确定性中迅速识别内部问题并采取行动也存在疑问。

企业通过两种不同的基准来制定绩效期望：历史期望，反映了企业随时间推移的自我评估；以及社会期望，来源于与同行绩效的比较（Cyert和March，1963；Kim等，2015；Kotiloglu等，2021）。历史期望支持内部学习和适应性行为，引导管理者将绩效与企业的自身发展轨迹和身份进行比较（Audia和Greve，2006；Baum和Dahlin，2007）。相比之下，社会期望促使企业进行外部比较，引发竞争模仿或战略调整，以缩小与表现优异的同行之间的差距（Kim等，2015；Haunschild和Miner，1997）。尽管一些研究将这些基准合并为单一的绩效参照点（Borgholthaus等，2021），但新兴的研究已经开始区分它们各自的影响（Choi等，2019；Su等，2023）。例如，Audia和Greve（2006）认为，工厂扩张决策更受历史期望的影响，因为这些决策依赖于内部评估。这一区别在产品召回的背景下尤为重要。实际绩效与历史基准之间的差距可能会促使管理者将注意力转向内部流程和质量体系，而与同行绩效的差距则可能使关注点转向外部。这种差异影响了企业如何分配责任和资源，促使我们对历史期望和社会期望在处理内部负面事件如产品召回时的不同影响进行深入研究。

基于此，我们研究企业销售绩效与历史和社交期望水平之间的关系如何影响其风险规避程度和资源可用性，从而最终决定其应对危机升级风险的行动。我们收集了自NHTSA开始记录以来，所有汽车型号的重复召回数据，涵盖了由不同公司制造、分批生产且具有长期生命周期的产品。我们通过两次召回之间的时间作为主要指标，实证地展示了绩效反馈如何影响危机管理中召回启动的可能性。

本研究对现有文献做出了多方面的贡献。首先，我们通过研究企业在危机管理中的决策，拓展了PFT的应用范围，从而丰富了对企业在涉及风险和不可预测结果的战略决策的理解（Harris和Bromiley，2007）。我们将产品召回视为一种危机驱动的决策，其特点是通过防御性资源分配来消除产品风险，防止危机升级，并最小化损害。这与以收益为导向的战略行动（如并购、创新、市场进入和风险投资）形成对比（Ref和Shapira，2017；Rhee等，2019）。其次，本研究阐明了绩效反馈与危机管理决策之间的关系。通过系统分析风险规避驱动的警觉性和召回行动资源的可用性如何随绩效与期望水平的偏差变化，我们识别出一种细致且非线性的模式，描绘了企业在管理产品相关风险方面的努力。第三，我们揭示了历史期望和社会期望对风险识别和消除的不对称影响。我们分析了企业如何从内部经验中学习，以及如何应对与同行的比较，从而揭示了每种期望类型如何影响危机管理中的决策制定。

具体而言，当销售绩效低于历史期望水平时，会激活问题性搜索机制，促使企业采取更积极的行动来识别和纠正绩效不足的原因。这种情况下，企业通常会更加关注潜在的风险，并增强检测异常的动机。然而，当销售绩效高于历史期望时，企业可能表现出较低的警觉性，因为绩效已经达到了较高的水平，导致战略惯性，即企业倾向于维持现有状态而不进行重大改变。同时，较高的绩效可能意味着企业拥有更多的资源，这些资源可以用于风险承担，例如投资于新产品开发或市场扩张。然而，这些资源的使用可能会受到企业当前战略方向和市场环境的限制。此外，当销售绩效低于社会期望时，企业可能会感到更大的压力，因为与同行的比较揭示了自身的不足，促使企业采取更积极的行动来提升绩效。这种情况下，企业可能会更加关注外部环境的变化，并调整自身的战略以应对竞争压力。然而，这种外部关注可能会导致企业忽视内部问题，从而影响其在危机管理中的决策。

我们的研究结果表明，绩效与期望水平之间的偏差在危机管理中的影响是复杂的，并且呈现出非线性的特征。当绩效低于历史期望时，企业更倾向于采取行动来识别和消除风险，从而降低危机升级的可能性。然而，当绩效高于历史期望时，企业可能会表现出较低的警觉性，因为绩效已经达到了较高的水平，导致战略惯性，即企业倾向于维持现有状态而不进行重大改变。同时，较高的绩效可能意味着企业拥有更多的资源，这些资源可以用于风险承担，例如投资于新产品开发或市场扩张。然而，这些资源的使用可能会受到企业当前战略方向和市场环境的限制。此外，当绩效低于社会期望时，企业可能会感到更大的压力，因为与同行的比较揭示了自身的不足，促使企业采取更积极的行动来提升绩效。这种情况下，企业可能会更加关注外部环境的变化，并调整自身的战略以应对竞争压力。然而，这种外部关注可能会导致企业忽视内部问题，从而影响其在危机管理中的决策。

本研究还揭示了历史期望和社会期望在危机管理中的不同作用。历史期望主要引导企业关注内部流程和质量体系，促使企业在面对绩效不足时采取内部改进措施。社会期望则促使企业关注外部环境和竞争对手，从而采取战略调整以缩小与同行的差距。这种内部与外部的关注差异影响了企业在危机管理中的决策方向，促使我们在研究中进一步探讨历史期望和社会期望在处理内部负面事件如产品召回时的不同影响。通过分析企业如何从内部经验中学习，以及如何应对与同行的比较，我们揭示了每种期望类型如何影响企业在危机管理中的决策制定。

本研究的数据收集过程基于NHTSA提供的汽车产品召回信息。我们选择汽车行业作为研究对象，是因为汽车属于高价值、耐用的产品，其召回历史记录较为完整（Eilert等，2017）。我们收集了自2011年以来所有汽车型号的召回数据，并跟踪了每个型号从上市到现在的召回记录。在汽车型号的生命周期中，一个型号可能被多次召回，这反映了企业在不同阶段对产品风险的识别和应对。通过分析这些召回数据，我们能够更好地理解企业如何根据绩效反馈调整召回决策，并揭示绩效与期望水平之间的偏差如何影响企业的风险承担行为。

此外，我们还进行了稳健性检验，以确保我们的研究结果不会受到自愿召回和强制召回之间的差异影响。以往的研究表明，这两种召回类型在企业对时间决策的自主性上存在差异（Chen等，2009）。强制召回是由监管机构要求的，因此企业在时间决策上的自主性受到一定限制。为了确保我们的研究结果不会受到这种自主性限制的影响，我们采用了不同的分析方法，以验证我们的发现是否在不同类型的召回中保持一致。这一过程有助于提高研究结果的可靠性，并确保我们的结论能够广泛适用于不同情境下的产品召回决策。

我们的研究还强调了绩效反馈在危机管理中的重要性。通过分析绩效与期望水平之间的偏差如何影响企业的风险承担行为和资源分配，我们揭示了企业在危机管理中的决策机制。这些发现不仅有助于理解企业如何在危机中做出决策，还为未来的研究提供了新的视角。例如，企业如何在面对绩效不足时采取内部改进措施，以及如何在面对绩效过剩时保持战略惯性，这些都值得进一步探讨。此外，我们还发现，企业在处理危机时，往往更倾向于关注历史期望而非社会期望，这可能与企业内部的学习机制和适应性行为有关。这种关注差异可能影响企业对危机的应对方式，从而导致不同的决策结果。

在危机管理中，企业通常会采取不同的策略来应对风险。当绩效低于期望时，企业可能会更加关注内部流程和质量体系，从而采取措施来提高绩效。然而，当绩效高于期望时，企业可能会表现出较低的警觉性，因为绩效已经达到了较高的水平，导致战略惯性，即企业倾向于维持现有状态而不进行重大改变。这种差异可能影响企业对危机的识别和应对方式，从而导致不同的决策结果。此外，企业如何在面对绩效不足时采取内部改进措施，以及如何在面对绩效过剩时保持战略惯性，这些都值得进一步探讨。同时，我们还发现，企业在处理危机时，往往更倾向于关注历史期望而非社会期望，这可能与企业内部的学习机制和适应性行为有关。这种关注差异可能影响企业对危机的应对方式，从而导致不同的决策结果。

我们的研究结果表明，绩效与期望水平之间的偏差在危机管理中的影响是复杂的，并且呈现出非线性的特征。当绩效低于历史期望时，企业更倾向于采取行动来识别和消除风险，从而降低危机升级的可能性。然而，当绩效高于历史期望时，企业可能会表现出较低的警觉性，因为绩效已经达到了较高的水平，导致战略惯性，即企业倾向于维持现有状态而不进行重大改变。同时，较高的绩效可能意味着企业拥有更多的资源，这些资源可以用于风险承担，例如投资于新产品开发或市场扩张。然而，这些资源的使用可能会受到企业当前战略方向和市场环境的限制。此外，当绩效低于社会期望时，企业可能会感到更大的压力，因为与同行的比较揭示了自身的不足，促使企业采取更积极的行动来提升绩效。这种情况下，企业可能会更加关注外部环境的变化，并调整自身的战略以应对竞争压力。然而，这种外部关注可能会导致企业忽视内部问题，从而影响其在危机管理中的决策。

我们的研究还揭示了企业在处理危机时的决策机制。当绩效低于历史期望时，企业更倾向于采取内部改进措施，以提高绩效并减少风险。然而，当绩效高于历史期望时，企业可能会表现出较低的警觉性，因为绩效已经达到了较高的水平，导致战略惯性，即企业倾向于维持现有状态而不进行重大改变。这种差异可能影响企业对危机的识别和应对方式，从而导致不同的决策结果。此外，企业如何在面对绩效不足时采取内部改进措施，以及如何在面对绩效过剩时保持战略惯性，这些都值得进一步探讨。同时，我们还发现，企业在处理危机时，往往更倾向于关注历史期望而非社会期望，这可能与企业内部的学习机制和适应性行为有关。这种关注差异可能影响企业对危机的应对方式，从而导致不同的决策结果。

在危机管理中，企业通常会采取不同的策略来应对风险。当绩效低于期望时，企业可能会更加关注内部流程和质量体系，从而采取措施来提高绩效并减少风险。然而，当绩效高于期望时，企业可能会表现出较低的警觉性，因为绩效已经达到了较高的水平，导致战略惯性，即企业倾向于维持现有状态而不进行重大改变。这种差异可能影响企业对危机的识别和应对方式，从而导致不同的决策结果。此外，企业如何在面对绩效不足时采取内部改进措施，以及如何在面对绩效过剩时保持战略惯性，这些都值得进一步探讨。同时，我们还发现，企业在处理危机时，往往更倾向于关注历史期望而非社会期望，这可能与企业内部的学习机制和适应性行为有关。这种关注差异可能影响企业对危机的应对方式，从而导致不同的决策结果。

我们的研究还揭示了企业在处理危机时的决策机制。当绩效低于历史期望时，企业更倾向于采取内部改进措施，以提高绩效并减少风险。然而，当绩效高于历史期望时，企业可能会表现出较低的警觉性，因为绩效已经达到了较高的水平，导致战略惯性，即企业倾向于维持现有状态而不进行重大改变。这种差异可能影响企业对危机的识别和应对方式，从而导致不同的决策结果。此外，企业如何在面对绩效不足时采取内部改进措施，以及如何在面对绩效过剩时保持战略惯性，这些都值得进一步探讨。同时，我们还发现，企业在处理危机时，往往更倾向于关注历史期望而非社会期望，这可能与企业内部的学习机制和适应性行为有关。这种关注差异可能影响企业对危机的应对方式，从而导致不同的决策结果。

我们的研究结果表明，绩效与期望水平之间的偏差在危机管理中的影响是复杂的，并且呈现出非线性的特征。当绩效低于历史期望时，企业更倾向于采取行动来识别和消除风险，从而降低危机升级的可能性。然而，当绩效高于历史期望时，企业可能会表现出较低的警觉性，因为绩效已经达到了较高的水平，导致战略惯性，即企业倾向于维持现有状态而不进行重大改变。这种差异可能影响企业对危机的识别和应对方式，从而导致不同的决策结果。此外，企业如何在面对绩效不足时采取内部改进措施，以及如何在面对绩效过剩时保持战略惯性，这些都值得进一步探讨。同时，我们还发现，企业在处理危机时，往往更倾向于关注历史期望而非社会期望，这可能与企业内部的学习机制和适应性行为有关。这种关注差异可能影响企业对危机的应对方式，从而导致不同的决策结果。