在大型成熟组织中创造并维持创新回旋空间：破解"制度化自发性"悖论的多案例纵向研究

《Technovation》：Creating and sustaining space for play as leeway for innovation

本研究针对大型成熟组织(LEOs)面临的"制度化自发性"悖论，通过三年纵向民族志研究，追踪跨国科技公司MultiTech UK的六个创新项目，揭示了创新者如何通过战术性创造"游戏空间"作为创新回旋余地。研究发现创新项目通过开放-维持-重构的循环模式推进，需要持续运用六种战术组合来利用和规避组织结构，为组织创业理论提供了实证基础。

　　

在当今快速变化的商业环境中，大型成熟组织(LEOs)面临着一个棘手的两难困境：一方面，它们深知创新对维持竞争优势的重要性，为此建立了各种创新支持结构；但另一方面，这些旨在促进创新的制度化安排，反而可能扼杀创新所需的 spontaneous（自发性）、emergent（涌现性）和 serendipitous（偶然性）特质。Christensen早在1997年就将这种复杂性部分描述为"创新者的困境"，而本研究将其进一步概念化为"制度化自发性悖论"。

这种悖论在现实中表现得尤为明显。尽管大型组织拥有客户知识、技术能力、资金和市场渠道等诸多优势，但其层级结构、明确的工作流程和严格的问责机制往往优先考虑效率和稳定性，而非实验和风险承担。管理者通常被激励优先投资于持续改进和成本削减计划，而非他们不擅长开发的风险新项目。更复杂的是，组织过滤器会清除与LEOs满足客户当前需求的战略要求无关的信息，鼓励对本地市场高峰的狭隘关注，阻碍市场探索。

为了破解这一悖论，研究人员在跨国科技公司MultiTech UK的研究、技术与创新(RTI)部门开展了为期三年的纵向民族志研究。RTI作为一个部分解耦的战略级创新能力，既与核心交付治理流程分离，又仍是组织整体基础设施的一部分。研究团队跟踪了六个创新项目的完整发展历程，通过参与式观察、访谈、日记和项目相关文档等多种方法，深入探究了组织成员如何在日常工作中应对这一悖论。

研究采用了多方法数据收集策略，第一作者作为全职参与观察者深入RTI团队，参加了87次项目相关会议和活动，收集了52份文档、4个视频和129张图片，进行了48次与推进项目的组织参与者的访谈，以及20次与其他RTI功能成员和客户的访谈。此外还收集了36份RTI同事的日记账户，第一作者本人也保持了包含162个个人账户的日记。这种沉浸式的方法使研究者能够捕捉创新过程的 spontaneous（自发性）、informal（非正式性）和contextual（情境性）特征。

研究发现揭示了创新项目通过战术性重建的"游戏空间"（space for play）得以推进的微观动力学机制。这些空间作为创新者在现有组织结构内为自己创造的临时回旋余地，通过开放（合法化时刻）、维持（发展新理解的时刻）和重构（巩固和反馈时刻）的循环模式发展。项目团队运用六种主要战术来创造和维持这些空间：创造想象空间、构建结构、与市场互动、将就利用、创造共同利益和自我调整。

以Counter UAV（反无人机）项目为例，该项目经历了四个发展阶段，团队通过不断重新开放游戏空间来维持工作。在最初的市场探索阶段，团队通过将工作与公司战略重点对齐，获得了对与传统技术路线图方法不同的探索性方法的支持。他们利用对公司既定业务规划流程的理解，商定了高层次可交付成果，这种结构既减轻了利益相关者对风险的担忧，又让团队保持了方法的灵活性。

在维持游戏空间阶段，团队利用公司的内部网络与关键行业利益相关者联系，通过会议、行业会议和活动来了解未来客户需求。面对有限的形式资源，他们创造性地利用可用的资源，将精力集中在具有最大势头和潜力的领域。当需要重新构成游戏空间时，团队整合学习成果并在内部分享见解，精心构建叙事来传达发现和建议，争取持续支持。

特别值得注意的是战略重新调整的关键作用。当Counter UAV项目团队提出的低成本、高容量解决方案与MultiTech的既定运营不匹配时，他们通过将工作与公司的开放创新议程对齐，成功重新开放了游戏空间。这种战略耦合使项目能够继续推进，展示了在保持组织一致性的同时为创新创造回旋余地的重要性。

研究还发现，这些努力产生了微观层面的新兴影响，影响组织环境并塑造后续项目发展。例如，Counter UAV项目不仅深化了团队对航空市场反无人机领域的理解，还通过定期与核心业务利益相关者互动，塑造了他们的观点和实践。即使"失败"的项目也产生了组织学习和能力发展，为未来创新可能性奠定了基础。

主要技术方法包括：纵向民族志案例研究设计，对六个创新项目进行三年跟踪；参与式观察和深度访谈相结合的数据收集；基于扎根理论策略的 processual（过程性）分析；Nicolini的"缩放"方法，在观察特定实践和评估更广泛组织效应之间迭代； temporal bracketing（时间分段）和视觉映射策略识别重复活动模式。

研究结果部分通过具体案例展示了创新空间的开创与维持机制。在开创游戏空间方面，Counter UAV项目团队通过战略对齐和利用业务规划流程，为非常规方法创造了许可环境。维持阶段则涉及资源整合和网络利用，团队通过内部推荐接触关键利益相关者，同时创造性利用有限资源。重构空间时，团队通过精心设计的沟通策略争取持续支持，并运用自我反思调整方法。

战略重新对齐部分揭示了项目持续发展的关键机制。当解决方案与组织常规不匹配时，团队通过寻找战略连接点（如开放创新议程）来重新获得支持。这种动态调整能力是项目能够在组织约束下持续前进的重要因素。

新兴影响分析显示了微观层面努力的累积效应。Counter UAV项目不仅产生了直接成果，还通过知识共享和方法论开发影响了更广泛的组织实践。团队开发的创新项目管理方法被RTI功能采纳应用于其他项目，体现了局部创新实践的组织级扩散。

讨论部分深入剖析了研究发现的理论和实践意义。研究表明，创新赋能结构本身不足以保证创新成功，创新者需要持续进行微观政治创新工作来利用和规避结构约束。游戏空间具有时间脆弱性，需要通过战术努力持续重建，并基于变化的组织优先级进行关闭和重构。

与现有文献相比，本研究挑战了管理战略与创业战术之间的二元对立观点，表明可持续的游戏空间不能纯粹与管理逻辑对立，而必须同时服务于创业和组织目标。研究还扩展了对创新成果的理解，表明游戏空间不仅能孵化内部工作方式变革，还能培育具有外部市场影响的新产品和服务。

这项发表在《Technovation》上的研究为组织创业和空间游戏理论提供了重要的概念精化和实证基础。它揭示了在大型成熟组织中，创新不是一次性的突破，而是通过持续战术努力创造和维持临时回旋空间的过程。这一认识对理解和支持大型组织中的创新实践具有重要启示，特别是在平衡探索与开发、灵活性与效率、竞争与合作的持久组织悖论背景下。

研究发现强调，组织领导者需要认识到创新赋能结构的双刃剑效应，既要提供必要的资源和支持，又要为自下而上的战术创新留出空间。创新管理应当关注创新项目的动态发展过程，而不仅仅是结果评价，认可即使未达预期目标的项目也可能产生重要的组织学习和能力发展价值。