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为解决危机下医疗机构决策模型及 CEO 角色研究不足的问题，意大利佛罗伦萨大学研究人员开展相关主题研究，得出决策过程变化、多种决策模型特点等结果。该研究对理解危机决策意义重大，强烈推荐科研读者阅读。
在当今复杂多变的世界里，危机随时可能降临，而公共卫生组织首当其冲。就拿 COVID-19 大流行来说，意大利的公共卫生组织压力山大，传统的治理和管理模式遭遇前所未有的挑战。在这场没有硝烟的战争中，医疗机构的首席执行官（CEO）们肩负着重大责任，他们的决策关乎组织的生死存亡，也影响着整个社会的健康与稳定。
以往的研究对危机决策模型（DMMs）进行了不少探讨。Goldberg 曾试图构建一个模型，从多个角度分析决策输入，预测决策结果，帮助组织在危机后尽快恢复正常运转。Vidaillet 通过案例研究发现，危机中的决策者往往处理的信息有限，更关注负面可能性，而且决策过程中的各个环节并非是完全分开的。Dionne 等人则提出了一个多层次理论模型，研究认知和情感在危机决策中的互动作用，对传统决策模型进行了拓展。然而，现有的研究还存在不少问题。一方面，虽然有不少关于危机决策模型的研究，但这些模型在实际应用中并没有得到充分检验，而且考虑决策过程的维度和步骤的模型还比较缺乏。另一方面，在医疗领域，关于 CEO 在决策过程中的作用，尤其是在危机背景下的作用，研究还不够深入，现有的研究也没有将决策过程的步骤和维度这两个视角很好地整合起来。
为了深入了解这些问题，来自意大利佛罗伦萨大学（University of Florence）的 Anna Romiti 等人在《BMC Health Services Research》期刊上发表了题为 “Healthcare organizations in crisis context: decision-making models and roles of CEOs” 的论文。他们的研究聚焦于危机背景下医疗机构的决策模型以及 CEO 的角色，旨在填补相关研究的空白，为医疗机构在危机中的决策提供更有力的理论支持。
这项研究采用了定性研究方法。研究人员选取了意大利国家医疗服务体系（NHS）中的医疗机构作为研究对象，因为意大利是欧洲首个受到 COVID-19 大流行严重冲击的国家，其 NHS 的结构和组织具有多样性，便于研究危机对不同地区医疗机构决策过程的影响。研究人员通过对 49 名医疗机构 CEO 进行半结构化访谈来收集数据，这些 CEO 来自公共地方卫生当局和公共独立医院。访谈在 2021 年 1 月至 7 月进行，此时大流行基本结束，医疗机构逐渐恢复正常。研究人员还收集了相关的档案数据，包括应对大流行的协议、为患者提供的服务以及地区卫生环境等方面的信息。之后，研究人员运用演绎内容分析法对数据进行分析，基于以往的文献确定分析结构，识别访谈文本中的主要概念，进而探究危机背景下医疗机构的决策过程、决策模型以及决策过程维度对决策模型的影响。
研究结果有不少有趣的发现。首先是危机中决策过程（DMP）的特点。在收集数据的过程中，研究人员发现，在所有决策模型下，危机中的决策过程都有一些相对不变的特征。其一，决策过程从战略问题转向了运营问题。以往 CEO 们通常关注战略决策，着眼于组织的长远发展，但在危机期间，他们不得不将大量精力投入到解决眼前的实际问题上，比如满足危机带来的各种紧急需求。就像一位 CEO 说的：“这场危机的时间维度…… 剥夺了人们和组织的未来。这需要我们高度关注突发事件和日常生活。” 其二，CEO 的决策重点只集中在少数几个运营领域。例如，急诊室（ER）、传染病科室等在危机期间变得至关重要，CEO 们需要密切关注这些部门的运作，根据它们的响应质量和速度来评估组织的表现。其三，决策过程在时间和空间上显著集中。由于时间紧迫，CEO 们往往与少数能够提供有用信息的关键人员互动，减少了横向沟通。传统的合议机构作用减弱，一些组织成立了危机小组来加快决策和实施。
在决策的合理性 / 全面性方面，大流行期间决策的速度要求和压力使得收集信息和评估备选方案的时间减少，理性决策的空间也相应缩小，直觉在决策中发挥了更重要的作用。不过，不同的 CEO 表现有所不同，这与他们的背景和经验有关。在政治化和解决问题的分歧方面，所有 CEO 都强调需要更多地处理利益相关者之间的分歧，但不同类型的组织处理关键问题的方式有所差异。在形式化方面，研究识别出了事前和事后形式化两种类型。事前形式化指预先定义决策过程的某些步骤，事后形式化则是对决策过程的效果进行记录和问责。研究发现，CEO 们在事前形式化方面没有统一的做法，但在事后形式化方面，他们普遍倾向于明确顾问的角色。在层级分权方面，CEO 们的回答各不相同，反映出这一维度在危机中的复杂性。
接着是危机期间不同的决策模型（DMMs）及其特点。研究人员基于 Arendt 等人（2005）的框架，根据集权程度的不同，确定了三种决策模型：CEO 模型、CEO - 顾问模型和高层管理团队（TMT）模型。
在 CEO 模型中，CEO 们将大部分决策责任集中在自己身上，他们认为自己的技术背景或经验是决策的合理依据。例如，一位有临床背景的 CEO 表示：“我有临床背景，并且在医疗紧急情况方面有专业知识，这让我有一定的优势…… 这让我能够回归基础，从根本的事情做起，逐步构建更完善的解决方案。” 在信息收集阶段，CEO 们会让不同的人员参与，包括直线经理、危机小组和地区相关人员，但管理委员会被危机小组取代。在处理和解释信息时，CEO 们通常自己主导。在界定和推荐决策阶段，他们认为地区会限制决策空间和自己的角色。在决策阶段，CEO 拥有绝对的决策权，管理委员会通常被绕过，只在决策后被告知结果。
CEO - 顾问模型的 CEO 们与组织内外部的利益相关者建立了协作关系，他们认为这有助于危机管理，减少政治化带来的问题。这种协作关系也使得他们在决策时更倾向于理性而非直觉。在信息收集、处理和解释阶段，主要的内部个人和集体行为者都会参与。在界定和推荐决策阶段，CEO 们认为与地区的互动是一种支持，有助于建立统一的应对模式。在决策阶段，CEO 们主要让危机小组参与决策，危机小组的组成会根据决策的内容而变化。
TMT 模型中，TMT（包括 CEO、卫生主任、行政主任等）在决策的各个阶段都起着关键作用。CEO 们与专业人员建立了共情关系，这有助于发展理性的决策过程。他们还强调与利益相关者的合作可以减轻政治化带来的问题。在信息收集阶段，TMT 的所有成员、地区、经理和危机小组都会参与。在处理和解释信息阶段，TMT 和地区至关重要。在界定和推荐决策阶段，地区发挥着重要作用，TMT 会讨论地区的建议，并收集其他信息来确定最佳解决方案。在决策阶段，决策主要在 TMT 内部做出。
研究结论和讨论部分意义重大。研究表明，危机改变了高层管理层面常规决策过程的一些重要维度。CEO 的决策内容和性质发生了变化，更加注重运营，决策重点从整个组织转向特定运营领域，并且集中了决策过程，减少了横向沟通。这些变化导致了不同的 “战略领导组合”，而这种组合会根据决策模型的不同而变化。不同的决策模型在危机中都有各自的表现，没有出现趋向单一模型的情况。CEO 在层级分权方面的反应各不相同，这与他们的领导风格、背景、经验以及地区政府赋予的自主权等因素有关。与 Arendt 等人（2005）的模型相比，研究中的三种决策模型在危机期间都发生了一些变化。例如，CEO 模型在信息收集阶段引入了更多的参与者，降低了 CEO 的集权程度；CEO - 顾问模型中角色变得模糊，出现了角色多重性；TMT 模型在信息收集阶段更加注重集体参与，与地区的关系也变得更加重要。
从决策过程的维度来看，不同的认知方法在危机期间都有其作用，并且可以相互结合。CEO 的背景和经验在某些决策模型中，尤其是 CEO 模型中，对管理危机和追求战略愿景起着重要作用。而在其他模型中，员工和利益相关者的情感和信息支持可以弥补 CEO 在危机管理方面经验和背景的不足。在政治化维度，研究结果与以往不同，其变化取决于 CEO 形成的 “组合”。在规则形式化方面，研究也得到了与以往研究不同的结果，这可能与所研究组织的公共性质有关。
总的来说，这项研究为危机情境下的决策过程和 CEO 的角色研究做出了重要贡献。它整合了决策过程的步骤和维度这两个视角，将其应用于危机背景下的研究，丰富了 Arendt 等人（2005）的模型，纳入了更多决策过程的重要维度。研究还揭示了影响 CEO 和其他关键角色在危机决策中作用的变量，为未来公共部门组织的危机管理研究提供了新的思路。不过，研究也存在一些局限性，比如仅依赖于 CEO 对决策过程的感知，未来的研究可以考虑纳入更多利益相关者的视角，并且在多个危机情境下进行研究，以进一步验证和拓展这些研究成果。
