员工助人行为与辱虐管理的关系：基于主管归因动机的调节作用分析

本研究针对员工助人行为(helping behavior)与辱虐管理(abusive supervision)关系的矛盾结论，创新性地引入主管归因动机理论(supervisor-attributed motives)，通过两阶段问卷调查揭示：当主管将助人行为归因为印象管理动机(SAIM)时会激发愤怒情绪(anger)，而归因亲社会价值动机(SAPV)则引发感激情绪(gratitude)，进而分别增强/减弱辱虐管理行为。该研究为组织管理实践提供了情绪干预新靶点，发表于《BMC Psychology》。

　　

在现代职场中，辱虐管理(abusive supervision)如同潜伏的暗流，持续侵蚀着组织健康。这种被定义为"下属感知到的、持续性的敌意言语和非言语行为"的管理方式，每年造成企业巨额隐性成本。传统研究多从受害者视角出发，聚焦员工挑衅行为如何招致上级虐待，却忽视了更具建设性的问题：员工的积极行为能否成为抵御职场暴力的盾牌？

现有研究呈现矛盾图景：既有发现高绩效员工较少遭受辱虐，也有证据表明优秀员工反而更易成为靶子。这种分歧在助人行为(helping behavior)研究领域尤为突出——这种被定义为"组织成员为惠及他人和团队表现出的自主行为"的组织公民行为(OCB)，究竟是护身符还是导火索？贵州大学管理学院的研究团队通过构建"行为-归因-情绪-反应"链式模型，在《BMC Psychology》发表的研究给出了突破性答案。

研究采用两阶段问卷调查法，间隔两个月收集153组领导-员工配对数据。通过Mplus7.4软件建立路径模型，控制员工性别、教育程度及共事年限等变量。关键测量包括：Williams和Anderson的助人行为量表、Rioux和Penner的动机归因量表(SAIM/SAPV)、McCullough的感激量表和Buss的愤怒量表，以及Tepper的辱虐管理量表。

员工助人行为与辱虐管理的关系
研究验证了假设1：助人行为总体与辱虐管理呈负相关(B=-0.136,p<0.01)。这表明展现帮助同事完成超额工作、主动协助上级等行为的员工，通常能降低遭受持续性敌意对待的风险。这种保护效应源于助人行为传递的胜任力信号和组织价值，使主管更倾向将其纳入高质量领导-成员交换(LMX)关系。

主管归因动机的调节作用
假设2a/b揭示了关键边界条件：当主管将助人行为归因为印象管理动机(SAIM)时，负向关系减弱(B=0.109,p<0.05)；而归因为亲社会价值动机(SAPV)时，负向关系增强(B=-0.166,p<0.001)。如图2所示，高SAIM动机归因下，助人行为与辱虐管理的关系变得不显著(B=-0.027,ns)；而图3显示高SAPV归因时，保护效应大幅增强(B=-0.303,p<0.001)。

情绪中介机制
假设3a/b阐明了内在机理：SAIM归因通过激发主管愤怒(anger)间接加剧辱虐管理(间接效应0.025,95%CI[0.009,0.050])，表现为高SAIM时间接效应0.003(p>0.05) vs 低SAIM时-0.047(p<0.01)的显著差异；SAPV归因则通过唤起感激(gratitude)抑制辱虐管理(间接效应-0.024,95%CI[-0.053,-0.006])，高SAPV时-0.043(p<0.05) vs 低SAPV时0.005(p>0.05)的对比印证了情绪通道的双向调节。

这项研究通过解构"行为-认知-情感-行为"的完整链条，为组织管理实践提供了三大启示：首先，员工应保持助人行为的一致性以避免被贴上机会主义者标签；其次，主管需通过情绪管理培训替代辱虐反应；最后，组织应建立亲社会动机强化机制。研究创新性地将归因理论应用于领导力研究，既弥补了传统 victimization perspective 对积极行为关注的不足，也为后续探索其他组织公民行为(如建言行为、主动创新行为)的"双刃剑"效应开辟了新路径。未来研究可纵向追踪归因形成过程，或结合实验法操纵动机归因，以进一步验证因果机制。