日本版人力资本可持续性领导力量表（HCSLS-J）的开发与验证：促进组织与个体可持续发展的领导力新范式

本刊荣幸推荐《日本版人力资本可持续性领导力量表（HCSLS-J）的开发与验证》一文。该研究首次将人力资本可持续性领导力（Human Capital Sustainability Leadership, HCSL）这一前沿概念引入日本语境，通过严谨的跨文化调适与验证（N=527），证实其四维结构（伦理型、可持续型、正念型、服务型领导力）具有良好的信效度。研究发现HCSL与领导效能、职场文明（Workplace Civility）、幸福感（Well-being）及心理健康显著正相关，但与压力思维模式（Stress Mindset）呈负相关，提示高HCSL领导者更敏锐感知下属压力。本研究为日本企业人力资本可持续发展提供了量化工具与理论支撑，对跨文化领导力研究具有重要启示。

　　

摘要

本研究开发并验证了日本版人力资本可持续性领导力量表（Human Capital Sustainability Leadership Scale-Japanese version, HCSLS-J），该量表旨在评估促进人力资本可持续增长的领导力。样本为527名日本主管人员（500名男性，27名女性），他们完成了HCSLS-J以及领导力、文明行为、幸福感、心理健康和压力思维模式的测量。验证性因子分析支持了原始的四因子结构（伦理型、可持续型、正念型和服务型领导力），并显示出较高的内部一致性。HCSLS-J表现出强大的同时效度，与有效的领导行为、职场文明、幸福感和心理健康呈正相关。值得注意的是，较高的HCSL量表分数与将压力视为具有削弱性的观点相关，表明高HCSL的领导者可能更能关注到追随者的困境。虽然HCSLS-J被证明是日本背景下相关且有效的工具，但因子间的高相关性和对自我报告数据的依赖凸显了未来需要使用多源方法研究其判别效度的必要性。本研究为在日本推进HCSL研究既提供了基础工具，也明确了未来的研究议程。

引言

人力资本包含驱动公司价值创造的知识、技能、能力和经验（国际标准化组织，2018；经济产业省，2020），已成为企业可持续增长的重要要素。认识到“人”是长期成功的关键，国际和日本的倡议，如ISO 30414“人力资本报告”（国际标准化组织，2018）和日本的“人力资本可视化指南”（金融厅，2023；经济产业省，2020, 2022；非财务信息可视化研究组，2022），强调了人力资本披露日益增长的趋势。在这种背景下，提升人力资本不仅对吸引投资者至关重要，也是企业生存和发展的关键因素。

Di Fabio和Peiró（2018）引入了“人力资本可持续性领导力（HCSL）”，这是一种专注于开发和培育人力资本的领导方法，并同时开发了评估这一构念的量表。该框架代表了从旨在防止耗竭的传统人力资本管理向强调人力资源开发和培育的主动态度的范式转变。HCSL通过将现有领导理论的核心概念在可持续领导力框架内进行整合而重构，其特点是创造和保存持续学习、确保长期成功、维持他人的领导力、解决社会正义问题、开发而非耗尽人力和物质资源、发展环境多样性和能力，以及积极参与环境互动（Hargreaves & Fink, 2003, 2004）。HCSL是一个关于健康个人和组织中人力资本开发和促进领导力的高层次概念，包含四个子概念。具体而言，它整合了旨在创造可持续学习条件的可持续领导力（Hargreaves & Fink, 2003, 2004），以及三个被认为对人力资本开发和促进必要的传统领导概念：伦理领导力、正念领导力和服务型领导力（Di Fabio et al., 2023; Di Fabio & Peiró, 2018）。伦理领导力通过做正确的事和实现良好目标来促进他人成长（Hoch et al., 2018; Yukl et al., 2013）。正念领导力涉及对周围的人和情况保持觉察并行使自我控制（Arendt et al., 2019; Burmansah et al., 2020）。服务型领导力优先考虑他人，专注于促进周围人的成长和福祉（Ehrhart, 2004; Eva et al., 2019）。

这四个子概念代表了HCSL的不同方面（Di Fabio & Peiró, 2018），是个人和组织层面持续繁荣所必需的相互强化要素。伦理领导力提升追随者绩效、组织承诺和幸福感（Bedi et al., 2016），而正念领导力改善追随者绩效和工作满意度（Arendt et al., 2019; Celestin & Vanitha, 2020）。服务型领导力则培养追随者绩效和工作投入（Coetzer et al., 2017）。此外，可持续领导力通过促进预期领导力转换的主动学习和集中学习资源，实现个人和组织成长（Hargreaves & Fink, 2004）。HCSL还提供了一个自我评估量表，允许领导者从自身角度评估其HCSL（Di Fabio & Peiró, 2018）。对领导者HCSL的量化测量有助于评估当前的领导实践，从而能够进行有针对性的干预以解决领导力差距并跟踪后续变化。总的来说，伦理型、可持续型、正念型和服务型领导力的独特贡献，当在HCSL框架内整合时，旨在促进个人和组织层面人力资本的长期开发和发展。实际上，正是这种整体整合使HCSL不仅仅是其各部分的总和，而是作为一个培育人力资本的全面框架，以支持个人繁荣和组织长寿——这一概念是其固有的初级预防方法的核心。

在国际社会日益重视人力资本开发和促进以及人力资本信息披露不断增加的背景下，日本上市公司现在被强制要求从2023财年开始通过年度证券报告披露人力资本信息。在此背景下，HCSL成为日本公司的一个及时概念，预计将在为可持续就业开发个人人力资本和培育健康、培育人力资本的组织方面发挥关键作用。然而，在日本特定的公司文化和组织氛围内对HCSL的研究仍处于起步阶段，缺乏经过验证的相应评估量表。因此，本研究旨在开发和验证日本版HCSL量表（HCSLS-J）。

HCSL量表在原始版本开发的意大利（Di Fabio & Peiró, 2018）以及同样位于亚洲的马来西亚（Seok et al., 2022）已证明具有可靠性和效度。此外，HCSL量表在意大利和马来西亚都显示出一致的因子结构（Di Fabio & Peiró, 2018; Seok et al., 2022）。这些发现表明HCSL具有跨文化普遍性的潜力，适用于国际比较。这与领导风格因文化而异的情况特别相关；例如，亚洲文化比西方文化更倾向于利他、共情和谦逊的领导风格（Mittal & Dorfman, 2012; Resick et al., 2006）。

和谐的定义是日本组织文化的一个关键方面（Hitokoto & Uchida, 2015），在东西方文化中也存在差异。在东方文化中，和谐被视为涌现的和依赖于情境的，而在西方文化中，它与遵守既定规则相关（Di Fabio & Tsuda, 2018）。这表明HCSL很可能在日本背景下受到良好接受并适用。此外，作为HCSL基础的可持续领导力研究在亚洲蓬勃发展，并据报道有益于增强心理安全性和生产力（Iqbal et al., 2020）。基于这些见解，预计融合了适应性和谐与可持续领导力这些文化契合原则的HCSL将在日本背景下表现出高亲和力，并展现出与其他语言版本相当的信度和效度。

为了建立原始HCSL量表的同时效度，Di Fabio和Peiró（2018）检查了其与诸如高创业精神、领导力、专业精神问卷（HELP-Q）用于领导力、职场关系文明量表（WRCS）用于职场文明、以及繁荣量表（FS）用于幸福感等测量的相关性。然而，由于在本研究设计时这些特定量表的日文版本不可用，我们选择了在日语中已建立信效度的替代问卷来测量这些核心概念。

具体而言，领导效能使用组织内导师行为量表（Fujiwara et al., 2010; C. Tanaka, 2001）进行评估，选择该量表是因为导师行为与可持续领导力的继任者发展方面（HCSL的基础）相一致。职场文明使用上司和下属信任量表（Fujiwara, 2014）来操作化，该量表捕捉了领导者对培养信任行为的自我感知，这是文明职场环境的关键组成部分。对于幸福感，我们采用了五种幸福感量表，这些量表先前曾用于包括日本在内的国际比较（Hitokoto & Takahashi, 2021; Y. Tanaka et al., 2021），涵盖了主观幸福感的各个方面。

与原始验证一致，即较高的HCSL分数与有效领导力、职场文明和幸福感相关，我们假设：假设1（H1）：较高的HCSLS-J分数将与（a）领导效能（导师行为）、（b）职场文明（上司的信任培养行为）和（c）幸福感（幸福感分数）呈正相关。

除了复制原始验证的重点外，本研究还从可持续性角度扩展了同时效度的检查，调查了HCSLS-J与心理健康和压力思维模式的关系。领导者不良的心理健康与下属的负面结果相关，表明领导者稳健的心理健康对HCSL以及个人和组织的可持续增长是不可或缺的。因此，我们假设：假设2（H2）：较高的HCSLS-J分数将与更好的心理健康（较低的心理困扰）相关。

此外，工作中各种情况都会产生压力。压力已知会降低心理健康和生产力（Adler et al., 2006; Bonde, 2008）。预期具有高HCSL的个体在面对各种压力源时具备强大的应对和解决能力。在本研究中，压力思维模式被用作这种能力的指标。“压力思维模式”指的是个体关于压力对其健康和精力、学习与成长、绩效和生产力以及整体幸福感是增强的还是削弱的信念。据报道，较高的压力增强思维模式会导致问题应对型应对和解决问题时认知灵活性的提高（Crum et al., 2013, 2017）。基于这些报告，并期望HCSL使领导者能够有效管理挑战，我们假设：假设3（H3）：较高的HCSLS-J分数将与较高的压力增强思维模式相关。

除了预测这些相关的方向之外，并承认这方面在当前研究中的探索性质，我们还考虑了HCSLS-J子维度（伦理型、可持续型、正念型和服务型领导力）与上述标准变量之间关联程度的潜在差异，基于它们独特的概念基础。例如，服务型领导力主要强调追随者成长、赋能和个性化支持（Eva et al., 2019），初步预期与直接评估发展支持的组织内导师行为量表表现出特别强的正相关。类似地，以道德行为、公平和建立信任为特征的伦理领导力（Yukl et al., 2013），预期与上司和下属信任量表的相关性要大于其他HCSL维度。

可持续领导力组成部分涉及创造持久的学习条件并开发而非耗尽人力资源（Hargreaves & Fink, 2004），假设与反映长期积极结果的测量（如员工幸福感和心理健康）显示出显著的关系。最后，正念领导力涉及当下觉察、自我调节和体贴地与他人互动（Arendt et al., 2019），可能表现出与压力思维模式（可能反映更细微的压力评估）和心理健康的独特关联模式。检查这种差异模式，尽管在本研究中是探索性的，但可以为每个HCSL维度的独特贡献提供初步见解，并为未来研究其判别效度提供信息。

方法

参与者

筛选调查和主调查（HCSLS-J的开发）于2019年9月使用JustSystems Corporation提供的互联网研究服务Fastask（https://www.fast-ask.com/）进行。

程序

本研究经久留米大学美井校区伦理审查委员会批准（批准号：371）。本研究的数据在线收集。知情同意从参与者那里获得如下：在屏幕上呈现描述解释这项研究是关于工作和领导力之后，显示了确认参与同意的屏幕。具体来说，屏幕说明这项研究是关于工作、工作方式和领导力；收集的数据将作为统计处理数据对待，不识别个人；数据可能用于学术会议的报告；参与或不参与研究不会在工作场所带来不利，例如绩效评估；参与者可以随时退出研究。参与者从研究公司获得奖励点数作为参与补偿。

参与者筛选

在线调查监测服务Fastask约有300万注册用户，随机向日本全国一般企业的33,480名个体分发了调查。对6,604名受访者（回应率：19.73%；男性=5,307，女性=1,297，平均年龄=49.57岁，年龄标准差=11.02岁）进行了筛选调查。调查包括11个基本属性项目：性别、年龄、年龄组、都道府县、地区、职业、婚姻状况、是否有子女、就业状况、下属人数和职位。

参与者的纳入标准如下：（a）有下属；（b）担任部门经理或更高职位。排除标准如下：（a）未回答任何关于就业状况、下属人数或职位的项目；（b）就业状况为“临时雇员”、“兼职工作者”或“其他”。

主调查（HCSLS-J的开发）

在筛选调查的6,604名受访者中，这项主调查题为“领导力问卷”，对1,408名符合纳入标准且不符合排除标准的个体（男性=1,346，女性=62，平均年龄=53.75岁，年龄标准差=9.17岁）进行。主调查随机分发给从1,408名筛选过程中确定的个体中随机选择的695名个体。

其中，提供回应的553名个体（男性=523，女性=30，平均年龄=53.56岁，年龄标准差=8.93岁；回应率：79.57%）被纳入研究。19名未同意参与的个体和7名符合排除标准（就业状况为“临时雇员”、“兼职工作者”或“其他”）的个体被排除。最终分析样本包括527名个体（男性=500，女性=27；94.88%为男性；平均年龄=53.72岁，年龄标准差=8.77岁；有效回应率：95.30% [=527/553]）。

使用了18个项目来评估基本属性。这些包括筛选调查中使用的11个项目，加上7个预期与领导力量表相关的项目：行业、工作类型、服务年限、工作场所员工人数、进入公司的途径、工作变动次数以及是否接受过管理培训。

测量工具

HCSLS-J

创建并使用了由Di Fabio和Peiró（2018）开发的HCSL量表的日语翻译。该量表将可持续人力资本开发的领导力概念化为一个整合四个组成部分的二阶因子。它包含16个项目（伦理领导力：4个项目；可持续领导力：4个项目；正念领导力：4个项目；服务型领导力：4个项目），采用5点李克特量表（从1=完全没有到5=非常多）测量，用于评估一阶因子。由于原始版本中未假定子因子之间的协方差（Di Fabio & Peiró, 2018），本研究也遵循了原始模型。

为了开发HCSLS-J，获得了原始作者的翻译许可。翻译过程涉及作者将量表翻译成日语，注意保留原意。随后由一位居住在日本的澳大利亚大学生进行了两次回译。在与原始作者确认最终表达与原始版本一致并获得他们对日语翻译的批准后，问卷项目最终确定（表1）。16个项目以“在执行任务或工作时，正确性很重要”开头。指导语如下：“您认为以下陈述在多大程度上适用于您？请用最适用的数字回答。”回答选项与原始版本相同的5点李克特量表（从1=完全没有到5=非常多）。

同时效度

在原始的HCSL量表中，使用以下测量检验了同时效度：（a）用于评估领导力的HELP-Q（Di Fabio et al., 2016），（b）用于评估职场文明的WRCS（Di Fabio & Gori, 2016），以及（c）用于评估幸福感的FS（Diener et al., 2010）。在研究设计时，这三个量表的日文版本不可用。因此，本研究选择了在日语中已建立信效度的、测量相同概念的问卷来检验同时效度。此外，还研究了HCSLS-J与心理健康和压力思维模式的同时效度。

领导力

在原始研究中，HCSL被认为是一种可以贡献于组织可持续发展的领导力构念，并使用HELP-Q（Di Fabio et al., 2016）作为指标。HELP-Q测量领导者所需的核心能力，包括三个因子的九个项目，采用5点李克特量表评分（从1=完全没有到5=非常多）。内容评估在专业性、领导力和创业精神领域的动机、意图和效能。

在本研究中，为了检验领导力构念的同时效度，采用了组织内导师行为量表（Fujiwara et al., 2010; C. Tanaka, 2001），该量表为企业环境中的员工设计。这一决定基于HCSL基础——可持续领导力中长期视角和作为发展继任者能力的导师行为的重要性（Hargreaves & Fink, 2004）。该量表是公益社团法人国际经济与劳动研究所和应用社会心理学研究所+connect株式会社联合研究项目“生活模式研究”的一部分。

组织内导师行为量表评估主管提供给下属的导师行为，基于职业支持功能（例如，“提供挑战性工作的机会”）和心理社会支持功能（例如，“经常倾听他们关于工作的烦恼”）各三个项目。它包含六个项目，采用4点李克特量表测量（从1=完全没有到4=非常多）。该量表的Cronbach's alpha为0.85。

职场文明

原始版本的HCSL量表使用WRCS（Di Fabio & Gori, 2016）来评估职场文明。WRCS测量职场关系的三个方面：关系体面、关系文化和关系准备度。WRCS包括两部分：“我与他人”（例如，“我能够平静地向他人表达我的价值观和信念”）和“他人与我”（例如，“他人能够平静地向我表达他们的价值观和信念”）。每个项目采用5点李克特量表测量（从1=完全没有到5=非常多）。

本研究采用上司和下属信任量表（Fujiwara, 2014）作为WRCS的替代。该量表评估工作场所组织内从上司到下属的信任以及从下属到上司的信任。上司和下属信任量表的原始版本包含20个项目，采用4点李克特量表测量（从1=不同意到4=同意）。本研究使用了由原作者修订的版本，包含10个项目，评估上司认为自己体现下属信任要素的程度（例如，“我努力体谅同事”），采用4点李克特量表测量（从1=不同意到4=同意）。该量表的Cronbach's alpha为0.90。WRCS与上司-下属信任量表之间的兼容性可以证明如下：两个量表都评估受访者对其职场文明的感知；虽然WRCS从互惠角度（自我和他人）探讨文明，但上司-下属信任量表侧重于上司对培养下属信任因素的自我感知，这被认为对本研究是足够的。

幸福感

原始研究使用FS（Diener et al., 2010）作为员工实现幸福感（eudaimonic well-being）的指标，包含了成长的方面。FS基于心理幸福感的要素，包含八个项目，采用7点李克特量表测量（从1=非常不同意到7=非常同意），评估个体的积极情绪、投入、互惠关系、生活意义和成就感。

本研究采用了五种评估幸福感的量表，这些量表曾用于先前日本、荷兰和哥斯达黎加幸福感水平的国际比较研究（Hitokoto & Takahashi, 2021; Y. Tanaka et al., 2021）。这些量表得分越高表示越幸福。本研究中使用的日语翻译是Y. Tanaka等人（2021）使用的版本：

1. 1.

   当前幸福感水平：“目前，你有多幸福？”（日本幸福度测量委员会，2011；经济与社会研究所[内阁府]，2022）

2. 2.

   理想幸福感：“你是否认为所有人都应该幸福？如果是，我们应该在多大程度上幸福？”（Hitokoto & Takahashi, 2021; Takahashi, 2018, 2020; 日本幸福度测量委员会，2011）

3. 3.

   当前生活满意度：“总的来说，这些天你对生活的整体满意度如何？”（经济合作与发展组织，2013）

4. 4.

   最好或最坏生活的当前位置（坎特里尔阶梯）：“假设梯子的顶端代表你可能最好的生活，梯子的底部代表你可能最坏的生活，你认为你个人目前站在梯子的哪一级？”（经济合作与发展组织，2013）

5. 5.

   5年后预期幸福感水平：“你对未来的幸福感水平有什么看法？请为你5年后的预期幸福感水平打分。”（经济与社会研究所[内阁府]，2022）

这些量表的原始版本中，回答选项以阶梯形式呈现为11点量表（0-10）。然而，由于本研究中使用的互联网研究服务Fastask是为智能手机响应设计的，有可能所有回答选项无法全部显示在屏幕上。因此，在进行调查之前，我们探索了确保所有回答选项在智能手机屏幕上可见的方法。结果，每个量表的回答选项从原始的11点量表（0-10）修改为10点量表（1-10）。值得注意的是，对于“5年后预期幸福感水平”量表，原始版本使用“与现在相同的幸福感水平”（0分）作为基线，“比现在不幸福”为-5分，“比现在幸福”为+5分。然而，由于本研究使用10点回答量表（1-10），选项1被分配-5分，选项10被分配+4分，其余选项相应分配从-5到+4的分数。

压力思维模式

使用了Yoneda等人（2019）的压力思维模式测量日文版来评估个体关于压力的信念。该量表包含八个项目（例如，“经历压力促进我的学习与成长”），采用5点李克特量表测量（0=非常不同意到4=非常同意；Crum et al., 2013, 2017; Yoneda et al., 2019）。通过将四个压力增强思维模式项目（即视压力为增强）的分数与四个压力削弱思维模式项目（即视压力为削弱）的反向计分分数相加来计算总分。分数越高表示压力增强思维模式越强。该量表的Cronbach's alpha为0.84。

心理健康

使用Kessler心理困扰量表6项（K6）评估心理困扰，包括抑郁和焦虑症状（Furukawa et al., 2008; Kessler et al., 2003）。该量表包含六个项目（例如，“在过去30天里，你多久感到一次紧张？”），采用5点李克特量表测量（0=从来没有到4=所有时间）。分数越高表示心理健康越差。该量表的Cronbach's alpha为0.93。

统计分析

进行项目分析（回应偏差分析、好坏[G-P]分析、项目-总分[I-T]分析）以选择区分力强的项目。进行验证性因子分析以检验原始因子结构的效度。使用Cronbach's alpha评估每个因子的内部一致性信度。使用皮尔逊积矩相关系数检验项目间相关性。

使用Jamovi solid版本2.3.28计算确定最拟合数据的模型的拟合指数。遵循HCSL量表的原始和马来西亚版本，使用了以下指数：卡方值除以自由度（CMIN/DF）、比较拟合指数（CFI）、Tucker-Lewis指数（TLI）、近似误差均方根（RMSEA）和标准化残差均方根（SRMR）。可接受模型拟合的标准主要基于这些研究：CMIN/DF < 5.0，CFI > 0.90，TLI > 0.90，RMSEA < 0.08。对于SRMR，由于该指数仅在原始研究中报告（SRMR = 0.05），我们使用SRMR < 0.05作为我们模型的补充基准。为了检验HCSLS-J的同时效度，计算了HCSLS-J分数与五个领导力相关量表分数之间的皮尔逊积矩相关系数。

结果

参与者筛选

关于筛选调查中的基本属性，大多数参与者是男性（N=5,307, 80.36%），年龄在50-59岁（N=2,390, 36.19%），已婚（N=4,447, 67.34%），有子女（N=3,799, 57.53%），居住在东京都（N=1,084, 16.41%）和关东地区（N=2,786, 42.19%），并担任文职职位（N=1,962, 29.71%）。就业状况、下属人数和职位的最常见回答分别是“正式员工”（N=5,050, 76.47%）、“无下属”（N=2,756, 41.73%）和“部门经理”（N=516, 7.81%）。

主调查（HCSLS-J的开发）

对于主调查，大多数参与者是男性（N=500, 90.42%），年龄在50-59岁（N=271, 49.01%），已婚（N=451, 81.56%），有子女（N=396, 71.61%），居住在东京都（N=101, 18.26%）和关东地区（N=229, 41.41%），并担任文职职位（N=159, 28.75%）。就业状况、下属人数和职位的最常见回答分别是“正式员工”（N=436, 78.84%）、“1-9名下属”（N=301, 54.43%）和“部门经理”（N=207, 37.43%）。筛选调查和主调查之间的一个显著差异在于下属人数：在筛选调查中，最常见的回答是“无下属”，而在主调查中，是“1-9名下属”。

在主调查中调查的额外基本属性中，最常见的回答如下：行业为“制造业”（N=119, 21.52%），工作类型为“管理”（N=251, 45.39%），服务年限为“10年或以上”（N=413, 74.68%），公司规模为“1000名或以上员工”（N=177, 32.01%），进入公司途径为“应届毕业生招聘”（N=192, 34.72%）。关于工作变动经验，最常见的回答是“1次”（N=112, 20.25%），仅次于未回应（N=192, 34.72%）。对于培训经验，“ workplace-sponsored training ”是最常见的（N=293, 52.98%）。

项目筛选

项目筛选涉及检查天花板和地板效应、分析回应偏差、进行G-P分析以及执行I-T分析。

天花板和地板效应

计算了每个项目的平均值和标准差。将排除表现出天花板或地板效应的项目；然而，没有项目符合排除标准（表2）。

回应偏差分析

对每个项目进行了频率分析（表2）。根据Ando等人（1999）的标准，超过60%参与者表现出正面回应偏差（回答选项4或5，例如，“非常多”）或负面回应偏差（回答选项1或2，例如，“完全没有”）的项目将被考虑排除，作为回应偏差的指标。在16个项目中有11个（项目编号1, 2, 3, 4, 6, 7, 8, 9, 14, 15, 16）观察到正面回应偏差。未发现负面回应偏差。

关于项目排除的审议，作者得出结论认为排除正面偏差的项目是不必要的。这一决定基于几个因素：HCSLS-J量表的内容与东方文化固有的利他和共情价值观一致（Mittal & Dorfman, 2012; Resick et al., 2006）；所评估的行为是工作场所的预期规范；并且调查是通过研究公司而非在公司内部进行的，最大限度地减少了绩效评估的潜在影响，从而提高了回应可靠性。因此，没有因回应偏差而进行排除。

G-P分析

计算了16个项目的总分，并将参与者分为两组：总分的前25%和后25%。对每个项目进行了独立样本t检验，以比较前25%组（N=169）和后25%组（N=137）的分数。组间未显示显著差异的项目将因缺乏区分力而被删除；然而，没有项目符合此标准（表2）。

I-T分析

计算