《Journal of Innovation & Knowledge》：Be similar or be different: organizational and business model innovation in the digital transformation of universities
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数字化转型（Digital Transformation, DT）是高等教育领域一个复杂且持续演进的现象。联合国教科文组织（UNESCO）和经济合作与发展组织（OECD）等多边机构一直推动引入数字技术以提升高等教育水平。大学通过设计和实施战略计划来打造独特身份
数字化转型（Digital Transformation, DT）是高等教育领域一个复杂且持续演进的现象。联合国教科文组织（UNESCO）和经济合作与发展组织（OECD）等多边机构一直推动引入数字技术以提升高等教育水平。大学通过设计和实施战略计划来打造独特身份和核心能力，超越质量和效率层面，从而创造新的价值生成形式，彼此竞争。此外，在大学数字化转型过程中，其在组织创新（Organizational Innovation, OI）和商业模式创新（Business Model Innovation, BMI）方面呈现出相似性或差异性，这涉及探索新的结构、流程和惯例，以及创造和传递价值主张以改善收入、满足利益相关者需求的新方式。COVID-19疫情营造了一个动荡的环境，加速了数字化转型进程，却未清晰阐明大学为何在组织创新和商业模式创新上选择相似或不同的路径，从而重塑了战略与结构之间的经典关系。本研究通过分析来自智利、哥伦比亚、墨西哥和西班牙的一流大学样本的战略规划，并对这些大学的信息与通信技术官员进行访谈，借助资源基础观（Resource-Based View, RBV）理论解释了为何大学在组织创新方面倾向于差异化——为追求行政效率而创建集中或分散数字化转型流程与服务的不同结构；以及在商业模式创新方面——理解虚拟教育的市场与收入模式——为何也呈现差异。相反，组织制度主义理论则解释了为何大学在将行政流程自动化作为组织创新的一部分方面趋于同形，并在基于相同数字技术池开展虚拟教育的商业模式创新上遵循相似路径，同时，由于质量与法律约束，在疫情后回归面授教育服务时也表现出相同的韧性力量。
论文解读：数字化转型中的同形与异形——大学组织创新与商业模式创新的双重视角
一、研究背景与问题
在高等教育领域，数字化转型（Digital Transformation, DT）已成为一个不可逆转的趋势。联合国教科文组织（UNESCO）和经济合作与发展组织（OECD）等国际多边机构持续倡导引入数字技术，以提升高等教育的可及性、质量和效率。在此背景下，全球各大高校纷纷制定并实施战略规划，试图通过打造独特的身份标识和核心能力来增强自身竞争力。然而，数字化转型不仅关乎技术的采纳，更深刻地触及组织的结构性变革和价值创造逻辑的重塑。
学术界普遍认为，数字化转型会引发两种关键的创新形式：组织创新（Organizational Innovation, OI）和商业模式创新（Business Model Innovation, BMI）。组织创新侧重于改变内部结构、管理流程和惯例以提升行政效率；而商业模式创新则关注重新定义价值主张、重组资源和流程，并形成新的收入模式。尽管数字化转型被广泛视为推动这两种创新的引擎，但一个根本性的问题悬而未决：在全球竞争和制度压力的双重作用下，大学在推进数字化转型时，究竟是趋向于“同形”（isomorphism），即模仿顶尖院校的实践以获取合法性；还是趋向于“异形”（differentiation），即利用自身独特资源构建可持续的竞争优势？
现有研究对此存在分歧。一方面，组织制度主义理论指出，在不确定性环境下，组织倾向于模仿成功者的做法，尤其是在技术采纳和价值主张层面，以应对合法性和声誉的压力。另一方面，资源基础观（Resource-Based View, RBV）理论强调，唯有发展出有价值、稀有、难以模仿且不可替代（VRIN）的内部资源，才能获得持久的竞争优势。COVID-19疫情的爆发极大地加速了数字化转型进程，迫使大学在没有充分战略准备的情况下迅速部署技术，这使得上述矛盾更加凸显。因此，亟需一项系统性研究，深入剖析大学在数字化转型过程中，其组织创新与商业模式创新究竟遵循怎样的演化逻辑，是趋同还是求异。
二、研究方法
本研究采用定性研究方法，结合文本分析与深度访谈。首先，研究人员运用MAXQDA软件对15所大学的战略规划文件进行编码与分析，这些大学均位列2020年QS世界大学排名前列，分别来自西班牙（3所）、墨西哥（5所）、哥伦比亚（4所）和智利（3所），涵盖公立、私立和教会大学等多种类型。编码采用演绎推理法，基于预定义的词库识别与数字化转型、组织创新和商业模式创新相关的表述。随后，研究人员分两轮对每所大学的高层信息与通信技术官员进行半结构化访谈：第一轮在疫情期间（2021年8月至10月），第二轮在疫情后（2023年10月至11月）。访谈采用CHE模型以建立对话式理解，旨在深入探讨战略规划的落实情况、数字化转型的实际进展及其对组织和商业模式的影响。
三、研究结果
1. 相似性：数字化转型下的商业模式创新
研究发现，所有样本大学在商业模式创新方面表现出显著的趋同性。具体而言，各大学的战略规划均将发展虚拟教育作为核心价值主张，强调通过提供灵活、可扩展的在线和混合学习模式来扩大市场覆盖范围。这种趋同体现在三个方面：
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价值主张：几乎所有大学都致力于拓展在线和混合教育，包括大规模开放在线课程（MOOCs），以回应社会对分散化学习的增长需求。
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资源投入：各校均投资于相似的数字化平台和工具，如Moodle、Blackboard、Zoom、Microsoft Teams和Google Meet，并着力培养师生及行政人员的数字素养。
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流程困境：尽管目标一致，但战略规划普遍缺乏对如何重构业务流程以实现线上教育盈利的详细方案。访谈显示，各校均未能有效整合教学、技术与行政流程，导致新的收入模式未能成型。疫情结束后，多数学生重返线下课堂，表明传统面授教育作为质量信号的强大韧性，这进一步限制了商业模式的实质性变革。
因此，假设H1（大学在数字化转型中倾向于在商业模式创新上保持相似）得到支持。
2. 差异性：数字化转型下的组织创新
与商业模式创新的趋同相反，各大学在组织创新方面展现出明显的差异化路径。这种差异主要体现在如何调整组织结构以主导数字化转型：
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中央集权型：少数大学成立了整合所有信息技术服务的副校长办公室（vice-rectorate），统一制定政策、管理投资和数据治理，旨在消除部门壁垒、提高效率。
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职能分离型：部分大学将负责电子学习的单元与负责行政信息技术的单元分开，前者专注于教学创新，后者提供技术服务。
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去中心化灵活型：另一些大学则维持甚至强化了原有的分权结构，允许各学院和研究单位自主发展数字化项目，以保持灵活性和响应速度。
尽管路径各异，但所有大学的核心目标一致：通过流程自动化和数据集中化来提升行政效率。各校根据自身的文化传统、历史沿革和财务能力选择了不同的组织架构。访谈中，受访者普遍承认，他们并未刻意模仿任何特定大学的组织结构，而是基于非理性的直觉和应急反应做出了决策。
因此，假设H2（大学在数字化转型中倾向于在组织创新上保持差异）同样得到支持。
四、讨论与结论
本研究的核心贡献在于揭示了数字化转型在高等教育领域引发的双重动态：在商业模式创新层面，大学因受制于共同的技术池、国际组织压力以及对合法性的追求而走向同形；但在组织创新层面，大学则依据各自的资源禀赋和历史惯性，选择了差异化的结构调整路径，以追求更高的运营效率。
这一发现调和了组织制度主义理论与资源基础观理论的表面冲突。研究表明，在价值主张和市场定位上，模仿行为占据主导；而在内部治理和流程再造上，差异化策略则更为常见。然而，研究也指出，目前的商业模式创新尚不彻底——战略规划未能有效设计出新的收入公式，疫情后的回归线下趋势也暴露了虚拟教育在质量和法律层面的局限性。
最终，研究得出结论：数字化转型并非一个由疫情触发的即时完成的过程，而是一个动态的、长期的演化过程。若组织创新不能与商业模式创新协同演进，数字化转型的社会技术承诺便难以兑现。大学必须在遵循制度规范以获取合法性与发挥独特资源以求差异之间找到平衡点。这项研究为未来高等教育领域的治理结构、国际合作与可持续发展提供了重要的理论与实践启示。
