多危机情境下领导者心理社会韧性培训的过程评估：一项基于HR驱动策略的多方法研究

《Frontiers in Psychology》：Preparing to lead in polycrisis: a multi-method process evaluation of HR-driven psychosocial resilience training for leaders

　　

专业术语翻译 在危机与波动的组织环境中，韧性日益被视为维持组织功能与人力资本的关键人力资源管理（HRM）战略。本研究采用多方法设计，评估了一项由人力资源管理驱动的心理社会韧性培训项目（包含情感训练要素），该项目面向处于多重危机条件下的公共与私营部门领导者。研究考察了领导者如何参与以韧性为导向的培训，并感知其对自身预见、应对并从逆境中学习能力的贡献。研究人员运用描述性与统计方法分析了参与者对循环式“韧性冲刺”的评价、影响机制及情境因素。结果表明，结构化的韧性冲刺有助于项目实施，但在多重危机期间，冲刺的次数、间隔与时长适配性不足。领导者在有效培训层面（柯氏反应层/学习层）取得了可测量的成效，但培训有效性层面（行为层/结果层）的效果较为有限。关键促进因素包括聚集于心理安全的学习环境、投入的培训师与支持性的同事；而主要障碍则是如何在日常工作需求中优先安排培训。培训时机与动机在整个周期内动态变化。本研究通过揭示在危机期间——即最需要韧性的时刻——塑造领导者韧性构建过程中常被忽视的动态因素与情境因素，并将其转化为具体的人力资源实践考量，从而为人力资源管理、管理学与应用韧性研究领域做出贡献。

论文解读文章

一、研究背景与问题

当今组织及其领导者面临日益复杂且相互关联的危机，如地缘政治冲突、环境灾害、网络安全威胁等。这些危机并非孤立发生，而是呈现出“多重危机”（Polycrisis）的特征——多种危机同时交织互动，其整体冲击远大于各部分之和，严重威胁个体的应对能力与身份认同。在此背景下，组织不能仅依赖风险管理与偶然性解决方案，而需激活一种能够吸收外部压力、从中学习并强化系统的“人体免疫系统”。发展组织韧性能力，关键在于通过战略性人力资源管理（HRM）为核心员工培养胜任力，使其在组织层面聚合，从而更好地应对未来危机。

然而，现有研究存在显著空白：针对专业领导者的心理社会韧性培训项目极为匮乏。一项近期的实证综述（N=48）未发现任何专门为领导者开发并评估的韧性培训项目。考虑到韧性对于组织和个体在持续变化与逆境中的战略重要性，这一缺口尤为突出。因此，有必要将韧性的责任从个体层面转向战略性人力资源实践，通过评估HR驱动的韧性培训过程，深化对领导者韧性能力构建的理解。

二、研究方法与技术路线

本研究采用多方法过程评估设计，研究对象为丹麦两家大型组织的48名领导者（公共部门20人，私营部门28人）。主要技术方法包括：

1. 1.
   程序理论框架：基于医学研究理事会（MRC）框架，聚焦实施、影响机制与情境三大过程评估组件。
2. 2.
   数据收集工具：定制化问卷评估韧性冲刺的结构参数（次数、间隔、时长、元素分布）；每周采用改编版柯氏评估模型（Kirkpatrick Model）测量四个层级（反应、学习、行为、结果）；重复测量情境因素问卷（培训期间T2与培训后T3）。
3. 3.
   数据分析方法：使用SAS进行描述性统计分析；卡方检验（Chi-square test）比较不同组织间韧性因子评价差异；马尔可夫链模型（Markov chain model）预测培训延长后的评估模式演变。

三、研究结果

1. 实施组件

35名领导者参与了实施评估。结果显示，仅有20%的参与者认为20次冲刺的数量合适，31%认为周间隔与每次60分钟时长合适，而49%认为冲刺内部元素（回顾、新知、反思、对话）的分配恰当。这表明冲刺结构本身是实施的主要促进因素，但次数、间隔与时长在长期培训中成为障碍。

2. 影响机制组件

42名领导者完成了20次韧性冲刺。总体而言，领导者报告的有效培训（柯氏1-2级）占78%，远高于培训有效性（柯氏3-4级）的21%。公共部门领导者以学习层为主（54%），私营部门则以反应层为主（46%）。卡方检验显示，心理韧性（Mental resilience）在不同组织间存在显著差异（p<0.0001），而力量型韧性无显著差异，关系型韧性接近显著（p=0.0582）。马尔可夫链模型预测，若培训延长，力量型韧性约32%停留在反应层、41%在学习层；心理韧性约52%在反应层、32%在学习层；关系型韧性因缺失数据形成伪“吸收态”。

3. 情境因素组件

35名领导者参与了重复测量。关键促进因素包括：聚集学习的氛围（63%同意）、同事接纳度（60%）、自由开放的分享氛围（74-77%）、培训师的投入度（外部85%、内部60-77%）。主要障碍包括：难以在不干扰工作的情况下优先参加培训（仅31%同意），且此困难随时间加剧；培训时机适配性从51%下降至34%；内在动机从60%大幅降至40%。

四、讨论与结论

讨论总结：本研究表明，预设计的冲刺结构是实施的主要促进因素，但次数、间隔与时长在危机情境下成为障碍。领导者主要通过反应和学习层获得有效培训，而行为与结果层的转化有限，这可能与韧性概念的复杂性及自我评估难度有关。心理韧性评估的组织间差异反映了不同危机情境下的认知评价差异。情境因素方面，心理安全的集体学习环境与培训师承诺是关键促进因素，而工作与培训的竞争性张力、动机随时间下降是主要障碍。动机作为韧性培训中未被充分探索的核心变量，值得未来深入研究。

研究结论：本研究为战略性人力资源管理在多变危机时代的重要性提供了过程层面的证据。组织不仅要从逆境事件中学习，还需将这些经验转化为领导者的价值观、行为与实践。韧性培训必须作为组织、社会和人类自适应系统来运作，能够在快速响应新兴挑战的同时实现重组，正如领导者被期望做到的那样。