放射科管理者视角下的教练与导师制作为领导力发展核心工具：一项质性研究

《Journal of Medical Imaging and Radiation Sciences》：Radiography managers’ views on coaching and mentoring as an essential leadership development tool: A qualitative study

　　

摘要专业翻译 引言：提供高质量的放射学服务需要积极且自主的管理者。领导力可通过教练（coaching）和导师制（mentoring）得以发展，然而，鲜有研究考察这些实践在放射学环境中的应用情况。本项质性研究（qualitative study）探讨了南非豪登省公立医疗机构中放射科管理者对教练与导师制在促进管理角色过渡及支持持续领导力发展方面作用的看法与认知。 方法：本研究在南非豪登省的医疗机构中开展。研究人员采用目的性抽样（purposive sampling）方法选取担任放射科部门管理者的放射技师作为研究对象，并通过半结构化访谈（semi-structured interviews）收集数据。数据分析采用Braun和Clarke的六阶段主题分析法（thematic analysis approach）。 结果：共22名放射科管理者参与本研究。访谈中浮现出五个主题：1）管理准备度；2）教练的概念化；3）导师制的概念化；4）向管理职位的过渡；5）影响教练与导师制的系统性和组织性因素。放射科管理者的反思表明，他们在向管理角色过渡时面临困难，亟需针对放射科管理者量身定制的正式化教练与导师制项目。 结论：放射科管理者认为教练与导师制是培养领导力能力的宝贵工具。本研究的参与者认为，教练与导师制本可使其向管理角色的过渡更加顺畅。 通俗语言摘要：放射科管理者需要领导技能以有效运营服务，而教练与导师制可能有助于其发展这些技能。本研究访谈了南非公立医疗机构中的放射科管理者，了解其进入管理角色的经历以及对教练与导师制的看法。研究发现，许多管理者在向领导职位过渡时面临困难，并认为结构化的教练与导师制项目本可帮助其建立信心和管理技能。这之所以重要，是因为更强的领导力支持可能帮助管理者更有效地履行职责，并有助于提供高质量的放射学服务。

论文解读

一、研究背景与问题提出

提供高质量放射学服务需要具备有效领导力的管理者。放射科部门在高度监管的环境中运作，管理者必须兼顾财务约束、人力需求、日益增长的服务需求以及患者安全与护理质量等多重责任，这对管理者的领导能力提出了极高要求。尽管教练与导师制在企业和医疗保健领域已被证明能够提升管理绩效、促进人际技能并改善领导有效性，但在放射学管理领域，相关研究却极为匮乏。

当前存在的主要问题包括：第一，放射科管理者多基于临床经验而非管理资质被任命，其管理资格未必能提供适应新角色所需的应对技能和软技能；第二，放射学教育虽然已从早期证书课程发展为四年制专业学位并纳入管理与领导力模块，但放射科管理者仍普遍缺乏系统的管理发展路径；第三，南非政府虽为公务员提供大量课程，但针对放射科管理者的教练与导师制项目并未被纳入其中。缺乏响应性的领导力发展项目可能导致治理不善、资源利用低效以及服务质量受损。因此，本研究旨在探索南非豪登省公立医疗机构放射科管理者对教练与导师制作为领导力发展工具的看法，以期为相关培训模式的开发提供依据。

二、研究设计与关键方法

本研究采用质性、情境化和探索性研究设计。研究在南非豪登省卫生厅下属的54个运营放射科部门所在机构中开展，研究对象为豪登省卫生厅放射科管理者数据库中的首席放射技师（Chief Radiographers, CR）、助理主任（Assistant Directors, ASD）和副主任（Deputy Directors, DD）。研究人员采用目的性抽样方法，从47名放射科管理者中招募了22名参与者，其中男性5名、女性17名，年龄介于33至60岁之间。数据通过半结构化个别访谈收集，访谈于2025年9月至2026年1月间进行，每次持续约45至60分钟，全部访谈经录音并逐字转录。数据分析采用Braun和Clarke的六阶段主题分析法，由研究人员、独立编码员和导师共同验证主题与子主题，并通过反思日志、审计追踪、参与者验证和三角验证等策略确保研究的可信度、可转移性、可确认性和可靠性。

三、研究结果

主题一：管理准备度

该主题聚焦放射技师对承担新管理角色的准备程度。参与者普遍反映缺乏管理角色的发展机会，多数人表示在获任命时远未做好管理部门的准备。有参与者描述道：“完全没有，我远未准备好进行管理，那就像一辆我不得不乘坐的巴士，载着所有乘客却不知要把他们带向何方。”部分参与者虽有约50%至60%的准备度，但总体而言，参与者认为其发展主要局限于临床经验而非管理发展。缺乏结构化领导力发展策略、管理职责接触有限以及继任规划不足，被认为是导致管理准备度不足的主要原因。

主题二：教练的概念化

参与者普遍将教练视为一种以提升绩效和达成目标为导向的管理培训形式。教练被理解为短期、目标明确、任务聚焦的发展过程，旨在应对即时挑战、增强能力和提升管理效能。有参与者指出：“教练更为直接，涉及让人掌握其必须知道的内容，需要针对特定目标的专业知识。”然而，大多数参与者报告称在获任命时未获得任何结构化教练支持，仅有少数人获得了短期且聚焦于即时运营问题的间接教练。机构层面缺乏正式的、有意图的教练项目来支持管理者向管理角色的过渡。

主题三：导师制的概念化

参与者将导师制与长期、整体性的发展关系相联系，认为其涉及经验丰富者与经验较少者之间分享知识、智慧和指导。导师制被视为促进专业技能、个人成长、职业发展和终身学习的终身过程。有参与者表示：“导师制是一种终身的职业发展和心理支持参与。”与教练相比，导师制更强调可持续性、运用过往经验以及长期职业目标的引导。然而，大多数参与者报告未在任命时获得正式导师指导，部分人不得不主动寻求外部帮助，包括联系其他机构的同事、向私人导师咨询或依赖同行之间的相互支持。

主题四：向管理职位的过渡

参与者普遍将向管理角色的过渡描述为复杂且充满挑战。多数管理者在有限的入职引导和上岗培训情况下承担角色，有参与者形容“感觉自己被扔进了深水区”，缺乏放射科部门的管理规程。参与者认为，若任命后前三个月能专门用于全面入职引导将大有裨益。为应对过渡挑战，参与者发展出各种应对策略，包括向其他医院的放射科管理者寻求建议、依赖先前经验以及利用由中央办公室协调的放射学领导论坛会议。论坛会议被参与者认为极有价值，可从中学习其他管理者的想法、错误和问题解决方案。

主题五：影响教练与导师制的系统性和组织性因素

参与者建议建立正式和非正式途径以促进放射科管理者的发展，包括工作见习、领导力课程、教练项目和持续专业发展。有参与者提出可在研究生或高级学习层面提供包含劳动关系、公共服务伦理等内容的培训项目，也有参与者建议编写放射科管理专著并纳入本科或研究生课程。在有效教练与导师制的策略方面，参与者提出应制定政策指南、强制入职引导、调动资源，并建议将高级管理者指导和辅导初级员工作为绩效管理的一部分纳入强制性体系。资源分配被视为支持教练与导师制的关键组织因素，参与者强调政府需为相关研讨会和会议分配预算。

四、讨论与结论

讨论部分指出，放射科管理者普遍感到对管理角色准备不足，这一发现与Mills等人关于放射学专业发展多偏向临床角色而较少关注领导力发展的报告相一致。研究建议领导力发展应在放射技师职业生涯早期阶段即予以启动。参与者对教练与导师制的概念化显示出两者在引导、知识和技能转移、信心建立、领导力发展和专业支持方面存在显著重叠，表明在放射科管理情境中，教练与导师制可能沿着发展支持的连续体运作，其边界在受助者视角下变得模糊。研究还指出，缺乏正式入职引导和结构化支持可能导致管理者依赖非正式应对策略，从而造成管理实践和绩效的差异。讨论强调，教练与导师制的可持续性不仅取决于发展项目的可用性，还取决于其与管理者的需求相匹配并得到更广泛组织文化的支持。

研究结论为：放射技师在向管理角色过渡时经常面临困难，这些困难主要归因于有限的继任规划和有助于发展放射技师领导能力的机会缺失。研究得出的结论是，有必要建立针对个体向放射科管理角色过渡的发展需求量身定制的结构化教练与导师制项目。研究建议公立医疗机构纳入教练与导师制机会，加强高管支持以将资源转向内部教练与导师制举措，并提出了情境敏感的实践建议，包括建立正式结构化入职引导项目、为所有放射科管理者引入正式教练与导师制项目、强化现有实践社区以及开发标准化管理资源包。未来研究应关注在其他省份、非洲其他地区乃至更广泛地区探索教练与导师制对放射科管理者绩效的影响，并实施和评估结构化干预的实际效果。