零售顾客服务数字化转型再审视：技术框架不一致性与对齐机制的多层级研究

《Journal of Service Research》：Rethinking Customer Service Digitalization: Incongruent Frames and Alignment Mechanisms in Retailing

　　

本研究通过52次专家访谈（包括27名总部管理者、11名门店经理和14名一线员工），基于技术框架理论（TFT），探讨零售业中的顾客服务数字化转型（CSD），即通过数字技术实现服务流程面向顾客的转型。研究识别出总部与门店之间存在系统性的框架差异。总部管理者将CSD框架为数字化（digitalization）、人类增强和持续的"旅程"，而一线员工（FLEs）则将CSD感知为数码化（digitization）、人类替代和固定的"终点"。作为总部与一线员工之间的边界跨越者，门店经理（SMs）能够强化这些框架，并被视为赋能者或障碍。研究引入四种集体一致性框架机制（CCFMs），即Ba（知识共创共享情境）、心理安全感（Psychological Safety）、冗余性（Redundancies）和助推（Nudging），这些机制能够缓冲框架不一致对CSD成功及最终顾客服务互动质量的负面影响；门店经理的边界跨越行为增强了这些机制的有效性。上述发现将TFT拓展至多主体、多层级的服务情境。对管理者而言，研究建议在推广前诊断框架不一致性，部署CCFM实例（如总部门店日或临时冗余），并将门店经理培养为总部战略与一线实践之间的"翻译者"。

研究背景方面，人工智能（AI）等技术进步加速了数字化转型，深刻重塑了各行业顾客服务提供方式。顾客服务数字化转型（CSD）是指通过数字技术对实体零售服务流程进行面向顾客的转型，既包括自动化常规任务的技术（如数字标牌、自助结账、自助扫描），也包括增强顾客咨询与体验的信息化技术（如增强现实/虚拟现实产品可视化、智能服务终端、顾客应用程序）。零售商采用此类面向顾客的门店技术以提升顾客服务效率并最终改善顾客服务互动质量，即服务接触中的行为、情感和沟通要素。然而，CSD并非单纯的技术实施问题：由于其在真实服务接触中得以执行，它重塑了门店经理（SMs）、一线员工（FLEs）与顾客之间的社会互动，以及角色认同、任务执行和价值共创过程。一线员工在引导顾客尤其是高参与度购买决策方面至关重要，但新技术可能限制其自主性、减少有意义的顾客服务互动机会或强加僵化的服务流程。这种张力反映了创新与执行之间的双重目标，一线员工往往难以维持平衡。例如，移动设备可能加速服务但催生监控，自助结账将责任转移给顾客却让一线员工处理故障，AI推荐可能削弱一线员工的专业性。这些挑战解释了为何CSD举措可能失败。现有研究多从单一主体视角审视CSD，缺乏跨层级比较视角，且技术接受模型（TAM）和创新扩散理论（DOI）等框架难以解释不同组织主体如何围绕同一顾客面向技术建构不同意义、这些意义如何在组织层级间实现对齐或错位、以及这些解释如何影响实施成功。基于此，本研究提出三个研究问题：RQ1：零售商总部、门店管理层和一线员工层级如何感知CSD？RQ2：零售商如何管理由不同感知（如有）产生的挑战？RQ3：门店经理作为总部与一线员工之间的边界跨越者在管理这些挑战中扮演什么角色？

研究人员采用"使用中的理论"（TIU）方法，通过52次专家访谈（27名总部管理者、11名门店经理、14名一线员工）收集数据，覆盖德国三个焦点零售垂直领域（食品、计算机与电子产品、家居改善）及其他探索性领域。数据收集分两阶段进行，第一阶段27次访谈广泛映射现象，第二阶段25次访谈聚焦三个焦点垂直领域。研究人员遵循Gioia方法论六步骤进行归纳式编码分析，通过多成员独立编码、共识讨论和编码者间一致性检验（范围0.75–0.93）确保严谨性。研究以技术框架理论（TFT）为指导，区分三个框架结构：CSD的本质（"是什么"）、CSD的意图（"为什么"）和CSD的使用（"如何"）。

研究结果如下：

**CSD的结构、集体一致性框架与门店经理的角色**：针对RQ1，分析揭示了总部、门店经理和一线员工对CSD感知中既存在一致也存在不一致的技术框架，涉及三个框架结构。框架结构在与顾客面向服务执行的距离上存在差异：一线员工通常强调CSD对日常工作和顾客服务互动的实际后果（CSD的使用），总部管理者聚焦于战略和效率导向方面（CSD的意图）。门店经理的立场更为多样：根据框架结构的不同，他们或与总部对齐或与一线员工对齐。这表明门店经理并非简单地持有独立框架的第三方主体群体，而是占据总部战略CSD议程与一线员工顾客面向执行之间的边界跨越位置。

**（不）一致的技术框架——CSD的本质（"是什么"）**：在"创新"维度上存在一致性，总部和门店均将CSD框定为持续数字进步轨迹中的新事物。在不一致方面，一线员工将CSD框定为数码化（模拟工具被数字工具替代），而总部管理者一致地将其框定为数字化（涉及流程优化或商业模式变革的更广泛转型）。门店经理持有更为矛盾的看法，同时看到数码化和数字化。这一框架差距具有重要意义：主要将CSD解释为数码化的一线员工可能难以将数字工具与总部试图创造的更广泛服务体验联系起来。

**CSD的意图（"为什么"）**：在"竞争必要性"维度上存在一致性，总部、门店经理和一线员工均认同CSD受竞争必要性驱动。在不一致方面，总部和许多门店经理将CSD视为人类增强的工具，使员工从低价值任务中解放出来以专注于顾客互动；而许多一线员工担忧人类替代，表达了对数字化可能减少工时或消除岗位的焦虑。这一不一致直接影响一线员工的角色认同，当一线员工将CSD解释为替代而非增强时，他们更不可能将数字工具视为改善顾客服务互动的资源。

**CSD的使用（"如何"）**：在"业务连续性"维度上存在一致性，各层级均认同业务连续性和顾客面向绩效优先于CSD推广。在不一致方面，总部将CSD框定为持续的"旅程"（迭代式持续开发），而一线员工期望从一开始就获得功能完整的工具，将CSD视为固定的"终点"。此外，总部将门店经理框定为赋能者（支持性变革领导者），而一线员工在门店经理制造信息瓶颈、沟通不一致或未能提供支持时将其框定为障碍。

**CCFMs与研究命题**：针对RQ2，研究识别了四种概念上不同但操作上相互关联的机制：Ba、心理安全感、冗余性和助推。Ba是指创建跨层级的共同情境以促进隐性知识和显性知识的创造与交换，其实例包括总部门店日、总部门店管理、总部门店邻近性、技术圈和全员互动空间。心理安全感是指创造降低CSD实验感知风险的条件，实例包括管理者容错文化、同伴支持、安全设计和沙盒测试。冗余性是指在CSD实施期间通过CSD冗余创造重叠以确保业务连续性和用户接受度，实例包括临时冗余、包容性冗余和阶段性发布。助推是指正向影响一线员工选择架构以使用和体验CSD的干预措施，实例包括游戏化和简化终端设备使用。研究提出四个命题：P1：Ba缓冲框架不一致对CSD成功的负面影响；P2：心理安全感缓冲CSD意图和使用相关框架不一致的负面影响；P3：冗余性缓冲CSD使用相关框架不一致的负面影响；P4：助推缓冲CSD使用相关框架不一致的负面影响。

**门店经理作为边界跨越者**：针对RQ3，研究发现门店经理并未占据总部与一线员工之间的固定中间位置，而是根据框架内容在总部框架和一线员工框架之间切换。门店经理的边界跨越活动包括三种：将总部的抽象CSD意图翻译为本地有意义的服务routine；通过沟通、情感语调和角色示范强化总部或一线员工的框架；选择性地传递、调整、延迟或保留CSD相关信息。研究进一步识别了三种门店经理类型："总部代理人"强调总部推广优先事项和合规性；"本地英雄"优先考虑门店层面服务连续性和一线员工关切；"协调者"通过结合总部对齐与本地服务响应性实施更强、更平衡的边界跨越。门店经理的边界跨越活动增强了CCFMs的缓冲效果（P5）。

讨论部分指出，本研究做出三项学术贡献。第一，将CSD概念化为多层级服务转型而非单层级技术采纳问题，通过整合总部、门店经理和一线员工视角揭示了CSD在不同组织层级被差异化解释的方式。第二，引入CCFMs作为缓冲框架不一致负面后果的正式组织机制，扩展了TFT，将注意力从静态技术属性感知转向围绕技术意义、目的和使用的多层级框架动态。第三，突出了门店经理和一线员工在数字化转型中的人力和管理维度，理论化了门店经理作为关键边界跨越者的角色。管理启示方面，研究建议管理者在CSD推广前和推广中诊断框架不一致性；培养门店经理的边界跨越活动；有意识地使用CCFMs并将其与特定框架不匹配相匹配；在假设服务收益之前评估CSD成功而非仅依赖采纳率。研究结论可翻译为：随着零售业持续被技术发展所重塑，将一线员工视为CSD举措中的关键资产变得至关重要。本研究表明，CSD成功不仅取决于技术设计或采纳，还取决于如何管理总部管理者、门店经理和一线员工的框架，使CSD能够在顾客服务互动中被自信且一致地执行。