为多方利益相关者的变革过程创造一个支持性环境：两种促进共同生产意义构建的方法

《CoDesign》：Creating a holding environment for multi-stakeholder change processes: two approaches to meaning-making for leading co-production

　　**摘要**
本研究探讨了共同生产（作为一种共同设计的形式）作为一种协作过程，其中利益相关者和专业人士通过“共同行动”来共同创造变革。研究强调，变革性实践需要高级的意义构建能力，而这在理解此类协作形式如何被促进的过程中往往被忽视。调查发现，经验丰富的领导者使用两种不同的意义构建方法来进行共同生产，这些方法影响了他们的角色和过程动态。这两种方法都营造了一个每个利益相关者的声音都受到重视的协作环境。方法1基于平等、共识以及对他人负责的态度；方法2则强调共同学习、领导者的自我关怀以及过程责任，并将共同生产视为一种新兴的、实验性的实践。随着复杂性的增加，冲突演变成一个不太个人化、更加流动的元素，这对学习和成长至关重要。此外，权力从层级化的商品形式转变为共享的、集体的体验，从而导致领导方式从控制型转变为更加适应性的、“轻触式”领导。研究强调了识别这些意义构建策略的重要性，以培养更加有意识、包容性的共同生产和共同设计实践。研究结果倡导一种反思性的旅程，以理解共同生产、自我以及集体，从而形成能够反映利益相关者多样化观点的实践。

**关键词**：领导力；成人发展；共同生产；意义构建；促进；变革

**1. 引言**
当代社会面临的挑战，如气候变化、社会不平等以及医疗系统的转型，变得越来越复杂且相互关联。这些问题受到不同价值观、竞争利益以及多个部门和利益相关者参与的影响。有效应对这些问题不仅需要技术解决方案，还需要跨越组织、专业和学科界限的新形式的协作。作为回应，参与式方法（如共同生产、共同设计和共同创造）在公共服务和福利领域获得了关注（Masterson, 2022）。这些方法强调共同责任、相互学习以及不同参与者在塑造服务和系统中的积极参与。然而，尽管这种协作的价值得到了广泛认可，但在实际领导这些过程方面的挑战仍然未被充分探索（Dobre, Ranzato, and Moretto, 2019; Hodson, Svanda, and Dadashi, 2023; Thorburn et al., 2024）。现有的领导模式往往无法指导实践者完成多利益相关者的变革过程。在共同生产背景下，领导力不仅仅是协调工作，还需要促进包容性对话、处理紧张关系，并实现集体意义构建（Kjellstr?m, Sarre, and Masterson, 2024; Mosely, Markauskaite, and Wrigley, 2021）。本文通过采访实践者，探讨了在跨边界变革倡议中领导力是如何被理解和实施的，从而填补了文献中的空白。

**2. 共同生产和共同设计的现状**
共同生产和共同设计在公共管理、健康和设计研究中日益受到重视，尽管它们的起源不同，但经常被互换使用。共同生产起源于20世纪70年代Elinor Ostrom的工作，她描述了公民积极参与公共服务时创造的价值（Ostrom, 1996）。此后，它发展成为一个涵盖各种“共同”实践的广泛术语，包括共同设计和共同创造。在公共服务中的共同生产涉及公民在整个服务周期中的多种参与形式，强调在委托、设计、提供和评估服务方面的协作角色（Nabatchi, Sancino, and Sicilia, 2017）。而共同设计则源于斯堪的纳维亚的参与式设计传统，强调民主参与、相互学习和用户赋权（Ehn, 1988; Huybrechts, Benesch, and Geib, 2017; Sanders and Stappers, 2008）。虽然有时被视作共同创造的一个子集，但共同设计也被认为是一种具有自身认识论基础和挑战的独立实践。尽管路径不同，这两个概念共享核心假设：互惠、共享权力和协作意义构建。在健康和福利领域，共同生产和共同设计越来越多地重叠。例如，共同设计可以作为一种参与式实践，通过促进协作发展、共享所有权和适应性学习来增强共同生产（Seravalli, Agger Eriksen, and Hillgren, 2017; Thorburn et al., 2024）。学者们如Batalden et al. (2016) 和 Osborne, Radnor, and Strokosch (2016) 开始弥合这些传统之间的差距，强调它们的相互关联性。通过将我们的研究置于共同生产传统中，并借鉴共同设计的见解，我们旨在更深入地理解复杂背景下的协作设计实践。关于共同生产领导力的研究强调了采用协作式领导方法的重要性（Bussu and Tullia Galanti, 2018; Loeffler, 2021; Schlappa and Imani, 2018; Schlappa, Imani, and Nishino, 2021）。综述指出了四个关键挑战：平衡组织优先事项、促进利益相关者的参与、管理不同群体之间的沟通以及在协作过程中促进创新。这些挑战对领导者提出了要求，包括心理层面（例如平衡组织优先事项）、人际层面（例如确保利益相关者感到被领导者包容）和自我层面（例如管理不同群体之间的沟通）。另一项全面的综述详细列出了九种领导实践：启动、权力共享、培训、支持、建立信任、沟通、网络建设、协调和实施（Kjellstr?m, Sarre, and Masterson, 2024）。该综述建议领导者需要适应变化的情况，并在必要时使用强有力的领导和促进性方法。此外，领导者需要推广民主、透明度和在利益相关者之间重新分配权力的价值观（Farr, 2018）。这需要具备换位思考、积极倾听、适应性领导和冲突管理的能力。此外，为了使对话和审议有意义，并让参与者感到他们的观点受到重视，领导者必须是熟练的促进者（Gottlieb, 2024; Mosely, Markauskaite, and Wrigley, 2021）。领导者还需要关注隐性和显性的权力差异（Farr, 2018）。这些心理和社会情感要求需要同样复杂的意义构建方式，而并非所有领导者都能做到这一点（Hill, 2021; Kegan, 1994）。这里的意义构建概念源于建构主义发展理论，重点关注个体如何构建对自己及其所处世界的理解。将在后续部分介绍的理论框架阐明了领导者在多大程度上管理共同生产的复杂性。为了使共同生产有效，领导者必须促进包容性对话并处理不同的观点和权力动态（Mosely, Markauskaite, and Wrigley, 2021; Gottlieb, 2024; Farr, 2018）。这些要求不仅需要社会情感能力，还需要高水平的心理复杂性——即整合多种观点和处理模糊性的能力（Hill, 2021）。随着领导者发展出更复杂的意义构建方式，他们从寻求和谐转向将不同观点作为变革的资源。研究表明，包括领导者对自己、他人和世界的假设在内的意义构建深刻地影响了他们参与和领导变革的方式（Boiral, Cayer, and Baron, 2009; Kjellstr?m and St?lne, 2017; McGuire, Palus, and Torbert, 2007）。例如，DeLauer et al. (2014) 展示了基于生态系统的管理如何体现协作中的复杂性和适应性能力，强调了成人应对系统性变革的发展需求。在这种转变中，领导者从答案的唯一拥有者转变为积极整合利益相关者意见的协作意义构建者。本研究还借鉴了Erfan and Torbert (2015) 对变革性权力（强调相互学习和共享代理）和单方面权力（依赖指令性、自上而下的控制）的区别。然而，正如我们稍后将展示的，这种二元区分并不完全成立；即使意义构建能力较弱的领导者也可以参与有意义的协作并展现出变革性特质。

**2.1. 作为理论框架的意义构建系统**
我们依赖于关于意义构建日益复杂性的理论；这些理论也被称为“建构主义发展理论”（Kegan, 1994）。这些理论是“建构性的”，因为它们处理个体对自己、社会环境和周围经验的构建和解释。它们是“发展性的”，因为这些经验的解释可以有不同程度的复杂性（Kegan, 1994; McCauley et al., 2006）。这些理论对于参与式方法的相关性不仅得到了认可，还在Bradbury的工作中得到了明确阐述（Bradbury, 2022）。发展心理学家Robert Kegan的成人发展阶段模型描述了认知和社会情感成长的连续体，其中包含关键的意义构建系统。每个系统反映了不同的认知方式，并描述了个体在任何给定时间理解经验的离散模式（Kegan and Lahey, 2009）。Kegan (1994) 的理论确定了成年期的四个阶段，每个阶段之间有四个过渡期。在这里，我们关注社会化意义构建和自我构建意义构建，这两种方式在成年人中最常见。当个体采用“社会化”意义构建时，他们的个人世界观和自我意识主要由外部社区或群体的价值观和期望塑造。相比之下，采用“自我构建”意义构建的个体发展出内在的信念系统和价值观。他们可以根据自己的标准评估外部期望，从而形成更加独立和自我导向的理解方式。这一阶段代表了从寻求认可向信任自己权威理解经验的重大转变。处于两个阶段之间的人可能会表现出两种意义构建系统的混合。当领导者和促进者认识到并尊重人们当前的意义构建和观点，并提供支持和定制的挑战时，他们就能够创造所谓的“支持环境”。这是一种发展性结构，在个人生活中的困难时期支持和挑战个人变革（Baxter Magolda, 2009; Berger, 2011; Drago-Severson and Blum-DeStefano, 2018; Heifetz, Grashow, and Linsky, 2009; Kegan, 1994）。本研究的目标是探讨领导者的意义构建方式如何影响支持环境的创建以及挑战和支持的感知方式。

**3. 方法**
**3.1. 研究设计**
我们采用探索性和定性设计方法，因为这种方法能够处理现象的本质或特性。本研究的现象是实践中的共同生产领导力。总体目标是描述参与共同生产领导的个体在意义构建复杂性方面的差异。
**3.2. 参与者**
我们从我们的联系网络中选择了15位具有共同生产促进和领导经验的人。这种目的性抽样招募了来自四个国家的参与者（年龄在19至81岁之间），他们接受了英语进行的访谈。我们选择了在共同生产方面具有不同经验的参与者，包括不同的角色、年龄、性别、组织和国家背景。该样本的一个优势是参与者的角色多样性，如高级管理者、独立促进者、参与共同生产的同伴支持者以及医疗领域的专业人士（参见Kjellstr?m, Sarre, and Masterson, 2024）。目的性抽样是一种研究人员根据参与者的特征及其与研究目标的相关性来有意选择参与者的技术。选择标准包括他们是否积极促进了涉及多个利益相关者的共同生产过程，或在应用共同生产原则的项目或组织中担任正式或非正式的领导角色。这些标准确保所有参与者都有丰富的共同生产领导或促进经验，无论是通过组织角色还是同伴主导的倡议。使用我们现有的研究网络进行招募可能会引入权力动态。为了降低这种风险，第一作者通过电子邮件联系了所有参与者，强调参与是自愿的，并且拒绝参与不会产生任何后果。这种方法使得拒绝变得容易；有两人选择不参与。在两次第一作者个人认识参与者的情况下，第二作者单独进行了访谈，以创造一个中立且舒适的环境。两名参与者参与了心理健康领域的同伴支持网络，我们联系了该网络并收到了他们的自愿报名。他们被纳入是因为他们在共同生产中的促进经验，而不是作为患者本身，尽管他们的实际经验影响了他们的领导角色。为了进一步支持自主性和平等，这些参与者获得了约定的经济补偿，以承认他们的弱势地位并强化他们的贡献受到同等重视。本研究获得了瑞典伦理审查机构（批准编号：2019–06372）的批准，符合伦理审查法的要求。参与者被告知参与是自愿的，并且可以随时退出而不会产生任何后果。在访谈前通过电子邮件发送了书面信息，并在会议开始时进行了口头确认。特别关注了参与者的自主性和潜在的脆弱性，确保所有参与者都了解自己的权利以及研究的目的是什么。访谈被安排为两小时的Zoom会议，在会议中间有五分钟的休息时间。在访谈的第一部分，我们共同提出问题；第二部分则由第二作者根据既定的程序进行引导（Lahey等人，1988年引用）。每次访谈大约持续120分钟，并进行了录音和逐字转录。访谈被标记为“Lead 1”到“Lead 15”。

3.3. 数据收集技术
我们使用了两种数据收集技术来系统地研究研究参与者在意义构建过程中的模式。首先，半结构化的共同生产访谈被用来探讨参与者如何思考和理解共同生产领导力以及他们与共同生产的关系。访谈问题涉及个人在共同生产中的学习经验、权力分享以及冲突处理等方面。参与者被邀请详细阐述他们对共同生产领导力的理解，通过重复提问和进一步追问来深入探讨这些内容。

其次，使用了主体-客体访谈方法（Lahey等人，1988年引用）。这种方法最初在20世纪80年代初被引入，用于帮助理解精神疾病患者的发展复杂性。它包括一个半结构化的访谈，邀请参与者使用十张主题卡片来描述他们的经历：“愤怒”、“焦虑/紧张”、“成功”、“坚定的立场/信念”、“悲伤”、“分裂”、“感动/触动”、“失去某物”、“变化”和“对我很重要”。参与者从这些卡片中选择一张来开始访谈，并通过建设性的发展性提问方法来深入探讨相关主题。每个访谈最多使用三张卡片。展示意义构建结构的数据由两名经过培训的评分者进行假设检验。在分析访谈数据时，研究人员会提出诸如“一个人是如何捍卫自己的立场的？”“这个立场是否具有灵活性？”“维持这个立场需要付出什么代价？”“这个人对什么负责？”等问题。这种建设性的发展性数据收集技术侧重于每个参与者如何理解自己的个人经历。

选择主体-客体访谈方法是因为它揭示了个体在复杂社会情境中是如何构建意义的。这一焦点与共同设计研究的反思性和关系性本质高度契合，在共同设计研究中，参与者必须处理共享决策、权力共享和多种观点等问题。

3.4. 分析
我们进行了平行混合方法分析。首先，我们对共同生产访谈（或访谈的第一部分）进行了主题编码。接下来，通过迭代过程，我们挖掘数据以捕捉参与者如何表达他们对共同生产领导力的理解（Schram，2006年引用）。对于访谈的第二部分分析，我们使用了已发布的评分手册（Lahey等人，1988年引用）。为了建立评分者间的可靠性并解释每个主体-客体访谈，第二作者（一名经过认证的主体-客体访谈分析师）和另一名独立的认证分析师共同进行了分析。该程序旨在识别出人们可以反思、处理、关注、负责并掌控的意义构建“对象”（Kegan，1994年引用）。对象与“主体”不同，后者被视为理所当然的或完全未被察觉的。当一个人能够反思并因此掌控之前被视为理所当然或未被察觉的事物时，意义构建就会发生变化。从这个意义上说，意义构建变得更加复杂。

作为最后一步，我们通过识别共同生产访谈中的意义构建模式来合并这两种分析类型。具体来说，我们采用了一个迭代过程，包括按关键主题对数据进行分类，并根据其意义构建系统进行交叉参考。结果部分展示了两种在涉及多方利益相关者的变革过程中不同的领导方式。根据Kegan的理论框架（Lahey等人，1988年引用），方法1通常被称为社会化认知方式，方法2被称为自我建构认知方式。大多数成年人都处于这些发展阶段之内，但他们构建意义的方式在质量上是不同的——包括他们如何捍卫自己的立场、他们的立场是否具有灵活性以及他们负责什么。使用这种技术的研究者并不太关心信息的内容，而是关注每个参与者如何组织自己的经历。

3.5. 研究者的立场
研究团队由两位具有互补专长的作者组成。第一作者是领导力领域的教授，具有定性分析经验；第二作者是环境研究领域的教授，也拥有丰富的定性研究经验，并且是一名经过认证的主体-客体访谈分析师。两位作者都有一些共同生产研究的经验。我们认识到，作为白人中产阶级研究者的立场可能会影响研究过程，特别是考虑到一些参与者代表了弱势群体，并且样本具有多样性和多元文化特征。为了解决这些问题，我们强调了自愿参与，为处于弱势位置的参与者提供了经济补偿，并为访谈创造了中立的空间。通过迭代讨论、记录解释性决策以及对主体-客体访谈的独立评分，我们保持了反思性，以减少偏见并确保研究的严谨性。

4. 结果
我们识别出两种共同生产领导方式，考虑了领导者如何构建一个支持性环境（如上所述）以及他们如何看待自己作为变革推动者的角色。基于建设性发展理论，这两种方式分别表现为社会化意义构建（方法1）和自我建构意义构建（方法2）。表1概述了这两种方法之间的差异。

表1. 两种共同生产变革过程的领导意义构建方式。

4.1. 意义构建方法1
使用方法1的领导者有一个以创建支持性环境为目标的意义构建系统，在这种环境中，所有利益相关者都受到平等对待。鼓励达成共识而非冲突，领导意味着对他人福祉负责。

4.2. 平等
在方法1中，领导的意义在于确保参与者感到平等。重点在于培养平等感，以帮助缓解观点和权力上的差异。领导基于这样的前提：每个人都有不同的议程，但他们作为平等的参与者共同工作。使用方法1的领导者创建了一个支持性环境，使个人能够表达各自的观点。需要注意的是，这种环境的目标是让人们感到自己被平等对待——无论他们的隶属关系或议程如何——而不一定是挑战他们的观点。这样做可以最小化权力动态。

4.3. 共性和共识
寻找共同点和共识很重要。一个基本假设是，人们参与共同生产过程是为了进一步实现自己的利益，特别是他们所属群体的利益。正如一位领导者所说：“如果你有议程，让我们看看是什么。这是我们需要解决的。但我们如何才能让每个人都能实现自己的议程呢？我会指出隐藏的议程，因为如果不这样做，人们可能会撒谎或不坦诚。”（Lead 10）假设利益相关者将共同生产过程视为各自推动自己或所属群体利益的过程，与假设他们将共同生产过程视为具有自身利益的过程是不同的。使用这种方法的领导者会尊重不同的议程，并努力使它们趋于一致。

4.4. 对他人承担个人责任
方法1的领导者的一个特点是他们对过程的成功或失败以及参与者的福祉感到个人责任。这种立场可以理解为有责任但没有权力。使用这种方法时，变革领导者不太可能通过特权显性地行使权力，而是作为平等的参与者和支持者来发挥作用。权力是一种外在的感觉，而不是内在的。因此，当冲突出现时，这些领导者会感到有责任缓解冲突，但他们可能没有完全的能力来行使这种权力。一位领导者反思道：“我仍在努力接受人们愿意听我的观点。所以，在个人层面上，我给人的感觉非常自信和健谈，但我有冒名顶替综合症。”（Lead 7）冒名顶替综合症可以表现为自我怀疑，可能意味着这些领导者对团队的结果感到负责，但对自己的能力和促进变革的权威感到挣扎。

4.5. 从意义构建方法1向方法2的转变
对于试图创建支持性环境的领导者来说，需要在指导和支持之间找到微妙的平衡，领导者的角色更多地是创造一个协作氛围，在这种氛围中，每个人的贡献都受到重视，集体利益得到优先考虑。当个体从使用方法1过渡到使用方法2时，新的能力会出现。虽然一个人开始感受到管理不同利益的更大压力，但他们也会更加敏锐地反思自己的角色和声音。在创建支持性环境的过程中，领导者会在适当挑战参与者和提供成长支持之间感到紧张。接受不同的利益并确保每个人都有平等的表达机会不再被视为一个足够有价值的目标。正如一位参与者所说：“嗯，人们并不总是意见一致，这可能是人性使然。共同生产是关于权力和决策的共享，但人们会带着自己的议程而来，这可能会导致冲突。处理这种情况相当具有挑战性，因为你不想过于显性地扮演领导者的角色。”（Lead 4）领导者感兴趣的是建立一个有助于与他人产生认同感的结构。当领导者能够以更复杂的方式领导时，重点从确保所有观点都被听到和接受（方法1）转变为确保整个过程公平和包容不同种族、性别、年龄和能力的人（方法2）。促进作用变得更加明确和有意，人们不再仅仅是为了协商冲突，而是重视每个人的独立利益和想法。随着向方法2的转变，领导者对自己作为领导者的认知也变得更加清晰。领导者变得更加自我意识，并开始发展自己的声音——这可能与他们所领导的人产生冲突。随着自我意识的增强，领导他人和表达自己的声音之间出现了紧张关系。问题如“我有资格领导吗？”“我的声音有价值吗？”开始出现。这些问题起初会引起紧张，但对于转变来说是必要的。在这个背景下，个体变得更加完整，并开始将自己视为过程的领导者，同时也意识到自己作为领导者所拥有的利益、需求、不安全感和情感。这对于正在转变中的领导者来说尤为重要，因为他们正在创建一个支持性环境。

4.6. 意义构建方法2
使用这种方法的领导者感兴趣的是创建一个支持性环境，以帮助他人在共同生产实践中取得成功，即使这种成功独立于领导者的角色。在这种方法中，共同生产被视为一种动态和实验性的过程。

4.6.1. 共同学习即共同生产
支持性环境旨在促进学习，而不是像方法1那样被视为表达和争夺不同利益的场所。促进意味着采取温和的态度，鼓励不同的观点，并将参与者视为具有独特经历和想法的个体，而不是他们所属群体的代表。使用这种方法的领导者对共同生产过程有更复杂的看法，追求实际的解决方案和问题解决过程，而不一定要求所有人都同意，但他们试图达成涉及所有人的共识。正如一位访谈参与者所说：“我们提出的每个解决方案都必须在现实生活中可行。为此，我们需要得到不同利益相关者的认可。”（Lead 3）方法2中的决策不依赖于任何一个人的议程，而方法1的目标是让每个人都感到满意。

4.6.2.**过程的责任**

采用方法2的领导者希望创造一个通过对话和讨论来缓解权力斗争的环境，并认为他们有这样的权威。与方法1相比，在方法1中领导者感到对他人负责，现在他们觉得自己有责任创建一个公平的过程。不适和情绪是有意义参与所必需的品质。“权力总是在场”，一位领导者（Leader 3）评论道。权力不被视为与角色紧密相关的静态属性，而是一个根据群体互动而变化的动态元素。因此，在过程中预期或期望存在权力。可以通过共同生产过程来长期缓解权力动态，例如有意地放弃权力。

**4.6.3 自我关怀**

在意义构建方法2中，领导者认识到并在共同生产过程中找到满足自己需求的方式。“我从一个促进者和调整过程的人发展成为了一个不会忘记自己也有立场的人。我可以有自己的存在。我不必隐藏这一点。每个人都有权发表意见。我不必放弃这些。”一位领导者（Leader 1）在反思自己作为众多参与者之一时的角色时说道。这种自我认识成为了一种自我关怀的形式。

其他领导者表达了在促进过程中实时照顾自己的重要性，即使这意味着暂时退出。他们觉得可以选择声称拥有专业知识或决定让自己变得过时。对于这些领导者来说，即时的或涌现的想法和行动是不可避免的。通过这种方式，他们相信自己可以有目的地行动。允许一个涌现的过程会导致变化，因为他们和其他人可以创造一个不确定性不可避免的实验性过程。“这一切都是一场实验，”一位参与者（Leader 12）说。

**4.7 重要考虑因素**

这些考虑因素突显了领导者的意义构建、生活经历和社会背景如何塑造他们参与共同生产的能力。理解这些发展动态对于解释下面介绍的两种方法之间的差异至关重要。

**4.7.1 经验和背景**

一个人的一生中的发展发生在经验挑战他们当前的意义构建方式时。例如，在我们的研究中，我们看到一些使用意义构建方法1的人开始经历对所属群体的忠诚与自己新兴价值观之间的冲突。复杂或矛盾的经历可以促使反思和个人成长。除了生活经历外，领导者的社会、文化和制度背景也会影响他们所经历的事情以及他们如何理解这些事情。帮助个人应对挑战性经历的环境类型取决于他们所处的更广泛的社会和制度背景。例如，一个反思性的、安全的环境可能支持成长，而一个轻视或惩罚性的环境则不会（Baxter Magolda, 2009）。总之，经验和背景可能提供触发成长的复杂性或模糊性，以及允许个人成长的支持和安全空间。

**4.7.2 参与者的能动性和象征主义的风险**

这两种意义构建方法不仅在领导者如何概念化平等和协作方面有所不同，还在他们如何促进或限制参与者的能动性方面存在差异。在方法1中，领导者强调舒适、共识和一致性，这可能会创造一种包容的氛围，但也可能限制参与者质疑潜在假设或权力动态的能力。虽然这种方法的意图是好的，但它有象征主义的风险，因为差异被最小化了而不是被探索。方法2则反映了不同的领导力和权力理解，其中共同生产是涌现的，真正的参与只有在鼓励不适和分歧的对话过程中才能实现。有意地为参与者创造行使能动性的条件。方法2从象征性包容转向了真正的参与。

这两种意义构建方法突显了一种发展轨迹，领导者从维护和谐和平等转向促进在共同决策中的真正能动性和复杂性。这种从作为舒适的包容转变为作为共同创造的包容标志着避免共同设计过程中象征主义的关键转变。

**5. 讨论**

这项研究最重要的发现是，人们通过两种质量不同的方法来构建领导共同生产的意义。这两种方法都有一个共同的目标，即通过积极的利益相关者参与和对话来促进变革过程。这两种方法都体现了一种重视多样视角的思维方式，并确保所有参与者都被平等对待，从而促进每个声音都重要的集体过程。然而，这两种方法在方法和视角上有所不同。第一种方法更加平等主义，而第二种方法则更加务实，注重通过解决冲突和分担领导责任来学习。因此，这一讨论首先讨论了构建支持性环境的后果，然后思考了一种更复杂的共同生产处理方式如何为共同设计研究提供细致的理论贡献。

**5.1 两种支持性环境的方法**

领导者应该创造一个最适合对话和讨论的环境（Baxter Magolda, 2009; Berger, 2011; Drago-Severson and Blum-DeStefano, 2018）。这包括认识到并尊重人们当前的意义构建和观点，并在需要时提供一般性支持和定制的挑战。意义构建的方法影响着支持性环境的创建方式以及如何识别挑战和支持。理想情况下，领导者会认识到并尊重每个人的内在价值并支持他们的个人成长。换句话说，领导者应该创造一个学习的安全空间。领导者如何以及到什么程度做到这一点，在这两种方法之间有所不同。

意义构建方法为构建支持性环境提供了不同的方式。使用方法1意味着领导者需要根据他人的期望来调整自己的行为（Berger, 2011），并将自己视为对参与者负责的人。这种方法提高了领导者支持他人的意识。然而，当面临需要挑战某种观点或某人立场时的冲突或权力动态时，领导者会感到不适。使用方法1或2的个体在冲突情况下可能会感到不适；区别在于他们反思和管理这种不适的能力。使用方法1的领导者可能更倾向于内化他人的期望以避免冲突以维持和谐，而使用方法2的领导者可以将自己的不适视为与身份分离，并更有意识地处理不同的观点（Kegan, 1994）。这意味着使用方法1的领导者可能难以直接挑战参与者。相比之下，使用方法2的领导者——即自我赋权的立场——在促进包容性对话的同时更能够坚定自己的观点。他们在个人信念与他人观点之间找到平衡，认识到多种真理可以共存（Berger, 2011）。

方法2的一个好处是意识到如何适当地挑战限制团队进步的个别观点。其中一个复杂性在于所有利益相关者都参与到变革过程中，一个团队可能包含多种观点。当团队成员采用平等发声的方法时，如果他们觉得受到具有挑战性的领导者的攻击，可能会出现障碍。因此，创建支持性环境的过程需要领导者进行调整。领导者可能直到对话和讨论开始后才知道他们是否创造了最适合参与者的过程。

**5.2 处理复杂性的变革过程**

本文通过关注一个积极的过程——领导——以及个人如何感知和体现这一行动，为共同设计研究做出了贡献。基于Erfan和Torbert（2015）对变革性和单方面权力的区分，我们展示了变革性权力——其特征是相互影响、脆弱倾听和互惠反馈——可以通过不同的意义构建能力得以实现。我们提出了一种更细致的理解，即在共同生产中对多样视角的真正欣赏和创造变革空间的可能性。认识到这些差异有助于设计出更加包容和响应性的过程，这些过程与不同的价值观、经历和内在优势相一致。在共同设计研究中，过程本身对领导者提出了许多隐含的要求，例如整合和重视不同的观点、促进变革过程以及采用更加关系性的领导观（参见Gottlieb, 2024; Mosely, Markauskaite, and Wrigley, 2021）。这项研究的结果表明，方法2更好地满足了这些心理、人际和内在的要求，因为其背后的意义构建使得能够细致地区分和解释各种情况。我们的研究表明，第二种方法可能提供了欣赏和领导变革过程所需的能力；然而，这并不意味着它本质上更道德或更有效。每种方法都有其潜在的盲点和针对不同情境的独特优势。先前的研究声称，更复杂的意义构建对于领导变革过程是必要的。例如，Boiral, Cayer, and Baron（2009）强调，采用更复杂方法的领导者通过系统思维和长期生态责任更好地应对复杂的可持续性挑战。然而，重要的是要注意，一位熟练的领导者会根据情境灵活使用这两种方法。例如，在一个新的团队中，最初可能需要使用方法1。

**5.3 个体和集体的反思性作为共同生产的关键策略**

个体和集体的反思性在共同设计和共同生产中至关重要。它支持参与者探索多种意义构建方式，从而影响合作的展开。无论采用哪种意义构建方法，创造机会让参与者探索和表达这些差异都是至关重要的。我们提出了两种策略来支持这一点：基于发展的学习和反思性日记。在合作开始之前，参与者可以参加一个关于成人发展的研讨会，重点讨论意义构建的差异。这可以包括使用辅导中常用的一般发展主题（Bachkriova, 2022）或本研究中确定的具体主题。研讨会之后可以进行配对或团队辅导，以解决每个参与者面临的具体挑战。研讨会还可以识别在对话和讨论中需要注意的潜在脆弱性领域，并在每次会议结束时进行集体反思。

研究强调反思性日记是一种重要的学习和成长实践（Ramadhanti et al., 2020; Stevens and Cooper, 2023; Veine et al., 2020）。它有助于发展反思性判断力，增强认知、情感、基于价值观和精神层面的自我（Berger, 2011; Sch?n, 1983; Thompson and Thompson, 2023）。附录1提供了共同生产会议后的日记提示。未来的研究可以探讨这些策略——特别是成人发展研讨会和反思性实践——如何影响共同设计和共同生产过程的质量和结果。此外，进一步的研究还可以探讨哪些情境和参与者组合最能从这些方法中受益。此外，进一步的研究还可以探索领导力的隐性和体现层面，这些层面可能无法通过参与者的叙述和解释性分析完全捕捉到。

**6. 结论**

共同生产和共同设计对领导者提出了复杂的要求——在心理、人际和内在层面。我们的贡献识别了这两种不同的领导意义构建方法，挑战了只有更复杂的观点才能充分重视利益相关者参与的假设。领导者如何解释自己的角色——是对参与者负责还是作为促进者——决定了他们如何支持和挑战他人。认识到不同的意义构建方法可以提供更加个性化的支持，培养同理心，并帮助领导者预测和适应个体在变革过程中的反应。这种理解不仅支持个人成长，也反映了领导行为日益复杂化的趋势。