产生新颖且有用的想法通常被认为是组织发展和增长的驱动力（Zhou & Shalley, 2003）。然而，提出创意想法的过程充满了障碍。特别是“想法被拒绝”这一现象，即员工在创意过程中提出的想法被领导者否决（Ng et al., 2022），在工作中频繁发生。以往的研究主要从两个角度探讨了这一现象：导致拒绝的前提因素，如恐惧和隐性偏见（Lee et al., 2017, Mueller et al., 2012），以及拒绝对创造者的后续影响，包括创造性自我效能、情绪调节、反复思考和创造性偏离（Ding et al., 2026, Ng et al., 2022, Wang et al., 2025）。尽管这些研究很有价值，但其中一个关键阶段尚未得到充分探索：作为拒绝来源的领导者特征在员工如何认知和情绪上应对这一经历方面起着什么作用？这个问题至关重要，因为想法被拒绝并非孤立发生的；它是一个激活意义构建过程的事件，在这个过程中，追随者会积极利用他们对领导者的了解（Venkataramani et al., 2024）。
在各种领导者特征中，领导者正念（定义为领导者对当前内在体验和外部事件的敏感关注和意识）与想法被拒绝特别相关且至关重要。作为一种稳定的人际信号（Arendt et al., 2019），它为员工提供了一个可靠的解释框架，帮助他们理解自己的想法为何被拒绝。也就是说，员工将领导者的持久特征与领导者的情境反应联系起来，这种联系成为他们从拒绝事件中解码意义的桥梁。更重要的是，正念的核心方面——意识（awareness）和接纳（acceptance）——与创意想法的双重性质密切相关。正念意识涉及将注意力集中在当下的体验和事件上，而不陷入对过去或未来的担忧（Brown & Ryan, 2003），而正念接纳则体现了一种开放、接纳且不加评判的态度（Brown et al., 2007, Cardaciotto et al., 2008）。创意想法具有未来导向性和不确定性（Gong et al., 2017, Koh and Leung, 2019），这可能与强调关注当下而非未来的领导者正念意识产生冲突。因此，当一位具有正念意识的领导者拒绝一个想法时，员工可能会产生负面反应。相反，创意想法具有脆弱性，需要开放性、心理安全感和对错误的容忍度才能发展（Hu et al., 2018）。领导者正念的接纳符合这些需求，在想法被拒绝时能够促进员工的积极反应。总的来说，领导者正念的不同维度为员工对想法被拒绝的反应提供了关键线索，突显了它们在创意过程中的不同重要性。
我们的研究旨在探讨想法被拒绝何时以及如何影响员工后续的想法产生。我们的概念模型（图1）结合了情绪的认知评估理论（Lazarus, 1981, Lazarus and Folkman, 1984a, Lazarus and Folkman, 1984b）和正念文献（Bishop et al., 2004, Brown and Ryan, 2003, Brown and Ryan, 2004, Cardaciotto et al., 2008），探讨了领导者正念意识和对接纳对那些想法被拒绝的员工的归因和情绪的影响，进而影响他们后续的想法产生，即提出新颖且有用的想法（Oldham & Cummings, 1996）。根据情绪的认知评估理论，个体的情绪反应并不仅仅基于事件本身，而是源于他们对这些事件的认知评估或解释，包括责任归属（Weiner et al., 1978）。当领导者拒绝一个创意想法时，员工可能会将责任归咎于领导者或自己。员工的特定归因随后通过特定的情绪状态影响他们的行为（Weiner, 1980）。
更重要的是，这一理论认为，认知和情绪反应源于个体如何根据事件本身及其背景特征（如事件参与者的特征）来评估事件。从这个意义上说，领导者特征（即领导者正念）是影响员工如何解释想法被拒绝并随后产生情感和行为反应的适当背景因素。我们挑战了领导者正念对员工普遍有益的假设（Arendt et al., 2019, Pinck and Sonnentag, 2018, Reb et al., 2019, Schuh et al., 2019），提出当想法被拒绝时，其两个维度会发出不同的信号。具有较高正念意识的领导者可能会促使员工将拒绝视为领导者的责任（即他者归因），从而导致敌意和减少想法产生；相反，具有较高正念接纳的领导者可能会使员工将拒绝视为自己的责任（即自我归因），从而让他们感到内疚并更多地产生想法。
我们的研究在几个理论方面做出了贡献。首先，我们采用动态视角研究创意想法被拒绝何时以及如何影响创造者的后续创意想法产生，为创造力文献做出了贡献。以往的研究大多将创造力视为静态结果，未能充分探讨其随时间的动态演变（Berg et al., 2023）——特别是创造者的初始想法被拒绝如何影响后续的想法产生。我们不仅研究了创造者如何应对拒绝以维持创造力（Zhou & Hoever, 2023），还发现了一个新的稳定背景因素：领导者正念的核心维度（意识 and 接纳）。通过这种方式，我们提供了关于员工如何解读和应对创意想法被拒绝事件的动态和人际解释。这种动态-背景框架与持续创造力文献中呼吁的更多过程导向和人际研究相一致（Deichmann & Baer, 2023）。因此，我们的工作通过进一步强调嵌入在员工创意活动中的动态过程，推进了持续创造力的微观基础。
其次，我们的研究通过区分领导者正念意识和接纳的人际效应，挑战了领导者正念对员工结果普遍有益的共识。尽管有一些研究探讨了这些具体方面的影响，但相关发现并不一致（Garofalo et al., 2020, Gunasekara and Zheng, 2019, Liang et al., 2018）。一些研究证实了正念意识和接纳的不同作用（Liang et al., 2018），而其他研究则发现两者表现出相似的模式（Garofalo et al., 2020, Gunasekara and Zheng, 2019）。我们的研究通过探讨领导者正念的两个维度在创意过程中是否扮演不同角色，提供了关于领导者正念影响的新视角。
第三，通过将领导者正念引入创造力文献，我们的研究更精确地理解了领导者正念如何影响想法被拒绝的过程和后续的想法产生。这一研究丰富了领导者正念的学术体系，该体系此前主要关注幸福感、绩效和人际行为。虽然该领域的一些研究考虑了创造力或创新（Khari and Bali, 2024, Tan et al., 2021），但我们的研究更全面地揭示了领导者正念的特定方面在高度动态的想法被拒绝/想法产生过程中的作用。因此，我们有助于扩展关于领导者正念在影响员工创造性行为方面的知识。
研究片段
领导者正念意识、领导者正念接纳与想法被拒绝
如前所述，工作事件的发生——想法被拒绝——可能通过认知评估触发员工的特定情绪反应，进而影响他们的后续行为。值得注意的是，员工对想法被拒绝的反应可能基于他们对拒绝这些想法的领导者的认知和理解。基于情绪的认知评估理论（Lazarus, 1981, Lazarus and Folkman, 1984a, Lazarus and Folkman, 1984b）和正念文献
研究概述
样本和程序
在研究1中，我们从228名编剧及其直接上级那里收集了双向数据。这些编剧是中国电视剧制作行业协会的成员，他们的工作主要涉及电影和电视剧剧本的创作：他们通过与客户的沟通确定故事主题，通过内部和外部剧本研讨会讨论剧本内容，撰写故事大纲等。选择这个样本是因为我们的
研究2a
尽管研究1是在中国进行的时间延迟和多来源研究，但它对于变量之间的因果关系和结果的普遍性存在局限性。因此，我们设计了两个基于情景的实验，分别操纵了想法被拒绝/领导者正念意识和想法被拒绝/领导者正念接纳，并使用美国样本来提高内在和外在有效性。
样本和程序
遵循研究2a的相同程序，我们从Prolific.ac招募了400名参与者参与研究2b。我们使用个体间设计将参与者随机分配到不同的条件（较高的想法被拒绝程度与较低的想法被拒绝程度，以及较高的领导者正念接纳程度与较低的想法被拒绝程度）。操作材料请参见在线材料。操作后，参与者评估了自我归因、内疚感和想法产生情况。
理论贡献
我们的研究为创造力文献和领导者正念文献做出了贡献。首先，我们从静态视角转向动态视角，探讨了创意想法被拒绝何时以及如何促进后续的想法产生。以往的研究主要将创造力视为静态结果，但忽略了它随时间的动态演变（Berg et al., 2023）。然而，创造力文献表明，创造性活动分为不同的阶段（
CRediT作者贡献声明
丹尼·倪（Dan Ni）：撰写——审阅与编辑、撰写——初稿、监督、方法论、调查、资金获取、概念化。刘欣（Xin Liu）：撰写——审阅与编辑、撰写——初稿、资源获取、方法论、调查、概念化。郑晓明（Xiaoming Zheng）：撰写——审阅与编辑、撰写——初稿、资源获取、方法论、调查、概念化。
利益冲突声明
作者声明他们没有已知的竞争性财务利益或个人关系可能影响本文报告的工作。
致谢
本研究得到了中山大学丹尼·倪博士的资助，资金来自国家自然科学基金（项目编号72202248）。
丹尼·倪（nidan@mail.sysu.edu.cn）是中山大学商学院的助理教授。她获得了清华大学经济与管理学院的博士学位。她的研究兴趣包括领导力、正念和组织行为中的人工智能。她的研究成果发表在《应用心理学杂志》、《管理杂志》、《人力资源管理杂志》、《人际关系杂志》、《组织行为杂志》和《商业杂志》等期刊上。
