家族企业的动态变化：初创企业、家族企业员工与所有者管理者在创新合作中的互动关系

《Journal of Business Research》：Emergent change in family firms: the interplay between start-ups, family firm employees, and owner-managers in innovation collaborations

　　劳拉·多里安妮·鲍姆加特纳 | 乔纳斯·索卢克 | 纳丁·卡默兰德
德国WHU – 奥托·贝斯海姆管理学院，家族企业与中小企业研究所，Burgplatz 2，D-56179 Vallendar

**摘要**
家族企业的组织变革对其长期生存至关重要，但这种变革常常受到家族对现有传统和结构的依赖限制。与初创企业的合作可以通过引入新的工作方式和思维模式来帮助克服这种惯性，从而促进组织变革的发生。然而，关于这些合作如何触发和实现家族企业的组织变革，目前知之甚少。基于六家家族企业与初创企业合作的案例以及40次定性访谈，我们揭示了初创企业如何发现变革机会、将这些机会转化为员工可操作的实践，并支持变革在组织内的传播。我们确定了三个促成因素——员工感知到的收益、员工赋权以及所有者经理的非正式认可——这些因素决定了变革是否能够发生。我们的发现加深了人们对初创企业合作如何促进家族企业变革的理解，并为组织变革和家族企业创新的研究做出了贡献。

**1. 引言**
组织变革被定义为对组织文化、结构和流程的调整（Armenakis等人，1993年），对于许多企业来说变得越来越重要，包括家族企业，后者是全球最普遍的企业形式（La Porta等人，1999年）。家族企业的特点通常是家族的深度参与（Chua等人，1999年）和明显的长期导向（Pinelli等人，2024年）。组织变革可以使家族企业在日益波动、不确定和复杂的商业环境中繁荣发展（Hanelt等人，2021年；Kotter等人，2007年，2021年）。然而，尽管组织变革具有诸多好处，但对于家族企业来说仍然难以实现。家族对现有资产、价值观和传统的感情依赖（Diaz-Moriana等人，2022年；Kotlar和Chrisman，2019年；Liu等人，2023年），以及他们通常父权制且复杂的家庭结构（Chirico和Salvato，2008年；Kotlar和Chrisman，2019年；Steier和Miller，2010年），都是家族企业组织变革的障碍。虽然组织变革可以由决策者规划，但它也可能源于日常工作中的自我组织过程（Weick & Quinn，1999年）。迄今为止，关于这种自发的变革在家族企业中如何发生的了解仍然有限，因为家族企业既具有强烈的连续性导向，又对外部合作伙伴保持选择性开放（De Massis等人，2018年）。关于组织间合作的研究表明，与其他企业合作可以使组织接触到新的常规和视角，从而引发意外的、自发的变革（De Groote和Backmann，2020年；Hogenhuis等人，2016年；Soh和Subramanian，2014年）。关于成熟企业与初创企业之间创新合作的研究进一步表明，这些年轻、注重增长和创新且灵活的企业可以挑战现有做法，并引入替代的工作方式，例如实验性的做法，而成熟企业自身可能不太可能发展这些做法（Corvello等人，2023年；Feranita等人，2017年；Rigtering和Behrens，2021年；Weiblen和Chesbrough，2015年）。尽管有这些发现，现有的关于合作与变革的文献可能并不适用于家族企业，在家族企业中，强烈的家族影响、风险规避倾向和以传统为导向的决策方式会影响新方法的接受程度（K?nig等人，2013年）。这种合作引发的变革机制与家族企业的连续性导向之间的矛盾，使得我们需要了解初创企业合作如何能够促进家族企业的变革。因此，我们提出了以下研究问题：与初创企业的创新合作如何催化家族企业的组织变革？

通过对六家与初创企业进行创新合作的家族企业的案例研究（包括40次半结构化访谈），我们构建了一个关于家族企业在与初创企业合作过程中发生组织变革的模型。我们的研究发现，初创企业发现了变革机会，并在与家族企业员工的互动中将这些机会具体化。我们还观察到，初创企业帮助家族企业员工获得所有者经理的非正式认可，并在员工中推广变革。变革是否最终发生取决于三个促成因素：员工感知到的收益、他们的赋权感以及所有者经理的非正式认可。这三个促成因素的存在与否似乎在决定变革是否会在组织中进一步发展、是否转化为自上而下的计划性变革，或者变革是否在组织内不再进展方面起着关键作用。

我们的研究做出了两项贡献。首先，由于现有的家族企业研究主要集中在计划性变革上（Chrisman和Patel，2012年；Sirmon等人，2008年），我们通过提供关于这些企业中自发变革的见解，推进了家族企业组织变革的研究。具体来说，我们揭示了与初创企业合作（旨在解决技术问题）如何促进组织变革。我们还发现了三个重要的变革促成因素（即员工感知到的收益、员工赋权以及家族所有者经理的非正式认可），并在案例研究中识别出哪些促成因素的组合与无变革、计划性变革或家族企业中的自发变革相关。我们的研究还补充了关于家族企业员工的研究（Tabor等人，2018年），表明即使家族所有者经理最初不支持变革，组织变革仍然可能发生。在几乎所有案例中，与初创企业的合作都是由员工而非所有者经理发起的，这进一步阐明了家族企业员工在其中的未被充分研究的角色。其次，尽管现有的关于组织间创新合作的研究提供了初创企业合作导致企业组织变革的初步证据（Corvello等人，2023年；Feranita等人，2017年；Rigtering和Behrens，2021年；Weiblen和Chesbrough，2015年），我们进一步揭示了初创企业如何促进（家族）企业的组织变革。具体来说，我们确定了初创企业通过与员工和家族企业所有者经理的互动所采取的具体步骤，这些步骤促进了组织变革。初创企业（a）通过揭示超出纯粹技术问题的需求来发现变革机会；（b）通过投入自身的人力和专业知识来帮助组织看到“隧道尽头的光明”（将变革机会具体化给员工）；（c）通过激情叙事等方式从底层到顶层激励整个组织（在员工中推广变革）。

**2. 理论背景**
**2.1. 家族企业的组织变革**
成熟企业被鼓励进行组织变革，以应对当今商业环境带来的挑战，这种环境的特点是复杂性（Kotter等人，2021年）、快速的技术变革（Soluk等人，2026年）、人才竞争（Beechler & Woodward，2009年）以及动态的客户需求（Bohlmann等人，2013年）。这些挑战在家族企业中尤为突出——家族企业通常被定义为由几代家庭成员共同持有的愿景所管理和/或经营的企业（Chua等人，1999年）——因为它们质疑基于连续性的长期导向（Pinelli等人，2024年）。作为成熟行业中的现有企业，家族企业面临着通过组织变革来适应动态环境条件的压力，以保持竞争力并避免市场淘汰（Soluk & Kammerlander，2021年）。然而，它们对控制的偏好以及对变革相关风险的敏感性往往导致对现有结构和常规的感情依赖（Gómez-Mejía等人，2007年；Kotlar和Chrisman，2019年；Liu等人，2023年），这加剧了组织惯性（Schweiger等人，2024年）。因此，与非家族企业相比，家族企业往往更不愿意启动或追求组织变革（Fang等人，2021年；Gómez-Mejía等人，2010年）。

迄今为止，关于家族企业组织变革的研究主要集中在导致自上而下、计划性变革的离散事件上。典型的例子包括继任过程（Daspit等人，2016年；Grusky，1960年）、非家族成员进入高层管理团队（Miller等人，2003年；Shen和Cannella，2002年；Zhang和Rajagopalan，2004年），以及与创新活动相关的变革，如新流程、产品或商业模式的启动、开发和实施（Chrisman和Patel，2012年；Mezias和Glynn，1993年）。关于家族企业变革的研究常常揭示出“意愿与能力”的困境（Chrisman等人，2015年），即家族企业所有者经理通常被认为不愿意规划并最终实施变革，尽管家族的控制机制为变革提供了巨大潜力。为了了解家族企业如何在所有者经理变革意愿有限的情况下实现变革，研究一般组织变革的理论是有价值的。除了家族企业领域之外，现有研究区分了两种类型的组织变革。首先，组织变革可以是计划性的。在这种情况下，组织变革是通过一个分阶段的过程实现的——包括解冻、移动和再冻结组织（Lewin，1951年）——通常由高层管理者（如CEO）做出决策（Livne-Tarandach & Bartunek，2009年）。由于家族企业的决策结构往往高度集中，特别是在运营领域（Martin等人，2016年），它们可能特别倾向于这种类型的变革。其次，组织变革可以是自发的。在这种情况下，变革源于自我组织过程（Weick & Quinn，1999年）。这种变革通常具有不可预测性、紧张感和意外性，并可能导致新结构、知识和能力的自发发展（Kearney & Lichtenstein，2023年）。最近的研究强调，需要将计划性变革和自发性变革概念化为变革过程的相互依赖维度（Burnes，2004年；Edwards等人，2020年；Livne-Tarandach和Bartunek，2009年）。例如，Edwards等人（2020年）开发了一个变革级联模型，强调了高层管理的计划与员工层面自下而上的变革之间的互动。

鉴于家族成员通常被视为最高决策者（Gómez-Mejía等人，2010年），家族企业研究主要集中在计划性变革上，而很大程度上忽视了自发性变革（Chrisman和Patel，2012年；Sirmon等人，2008年）。鉴于实际例子中自发性变革的相关性（Liebhart & Garcia-Lorenzo，2010年），这一点是一个重要的遗漏。因此，为了更好地理解家族企业的自发性变革，与初创企业的（创新）合作提供了一个有用的研究环境，以考察变革如何在有或没有明确管理规划的情况下发生。

**2.2. （家族）企业与初创企业之间的创新合作**
创新合作是指旨在共同开发新流程、产品或商业模式的跨组织伙伴关系（Mol和Birkinshaw，2014年；Powell等人，1996年）。企业参与此类合作是为了获取内部无法开发的互补资源和知识（Bohlmann等人，2013年；De Groote等人，2023年；Soluk，2022年；Stock等人，2022年）。例如，现有企业可能缺乏某些技术或创意方法，而家族企业希望通过合作获得这些资源。现有研究强调，跨公司创新合作可以带来创新效益（He & Wong，2012年）。特别是，与创业型初创企业的合作变得越来越普遍：初创企业通常是年轻、以创新为导向的企业，具有敏捷的结构和平坦的层级（De Groote和Backmann，2020年；Kearney和Lichtenstein，2023年）。它们的创业文化和新的视角使它们能够引入非传统的想法和技术解决方案。与初创企业的合作可以使现有企业利用外部创新潜力并减轻自身的资源限制（Corvello等人，Felicetti等人，2023年）。实际上，与初创企业合作可以缩短开发时间并分担风险，因为初创企业拥有专业知识并对项目的成功高度投入（Freeman & Engel，2007年）。通过与初创企业合作，现有企业的规模和初创企业的创造力相互补充，往往产生更有效的创新成果（Weiblen & Chesbrough，2015年）。除了创新成果外，先前的研究还表明，与初创企业的合作也可能引发组织变革，例如通过挑战现有的常规、角色和协调机制（Baumg?rtner等人，2025年；Chaudhary等人，2022年；Corvello等人，2023年；Kurpjuweit和Wagner，2020年）。然而，这些研究对于这些变革过程如何在家族企业中发生的理解仍然有限。

家族企业的独特特征，如家族控制和长期导向（Bigliardi和Galati，2018年；Soluk等人，2021a），影响了它们参与创新合作的方式（Feranita等人，2017年）。例如，家族企业通常以跨代际的心态运营，旨在将企业传给下一代，同时保持家族价值观（De Massis等人，2016年；Kotlar等人，2020年；Soluk等人，2021b年）。这种以家族为中心的治理方式可以确保决策的一致性和内部信任的加强，这种信任也延伸到长期合作伙伴；然而，它也可能产生路径依赖性和风险规避，这使得家族企业最初不愿意与潜在合作伙伴接触和分享信息（Casprini等人，2017年）。此外，家族所有者对其企业传承的强烈情感依附性被发现会增强组织的惯性，并对可能被认为是不确定或有风险的创新合作持谨慎态度（Diaz-Moriana等人，2020年；Duran等人，2016年）。因此，家族企业倾向于谨慎对待外部合作，并且“更不愿意从外部来源获取……技术”（Kotlar等人，2013年，第1084页）。到目前为止，关于家族企业创新合作的现有研究主要涵盖了长期供应商或客户等传统合作伙伴（Feranita等人，2017年），但对于它们与初创企业的互动知之甚少（De Groote等人，2022年）。现有的关于家族企业与初创企业合作的少量研究表明，家族企业的独特性，如本地嵌入性（Block & Spiegel，2013年）、“混合赌博”决策逻辑（Kim等人，2023年）和长期战略导向（Ghezzi等人，2022年），通过促进耐心的合作、选择性风险承担和与初创企业的持续参与来推动创新。然而，这些研究并未详细说明这些合作的具体运作方式以及它们可能如何影响家族企业的变革。尽管如此，关于家族企业与企业之间合作的更广泛文献（在企业风险投资的背景下）提供了初步证据，表明家族企业在通过企业风险投资与初创企业合作时可能会经历重大的组织变革（Bearzi等人，2025年），包括治理结构、高管角色和组织流程的变化（Bearzi等人，2025年）。这些发现与关于组织间创新合作的文献一致（Shahzad等人，2024年），这些文献强调内部创新过程的中断伴随着组织文化的更新（Chaudhary等人，2022年）以及新流程和结构的创建（Baumg?rtner等人，2025年；Kurpjuweit和Wagner，2020年）。总体而言，现有文献并未详细说明初创企业如何具体推动现有企业的组织变革。此外，鉴于家族企业上述的独特性，如集中决策和风险规避，关于通过初创企业合作实现组织变革的现有见解可能不易直接应用于家族企业，这些特点可能会显著影响合作及其结果。解决这一研究空白对于理解创新合作如何帮助克服家族企业的组织惯性并促进超越单纯引入新技术的变革至关重要。

3. 方法
3.1 研究方法和实证设置
基于我们的研究问题，即初创企业如何与家族企业合作以推动家族企业内部的组织变革，我们选择了基于案例的探索性方法（Eisenhardt，1989年）。由于我们旨在揭示初创企业与家族企业之间的互动及其对组织变革的影响，我们选择了多案例研究设计（Eisenhardt & Graebner，2007年）。我们的样本包括六个家族企业与初创企业合作的案例。在构建样本时，我们依据以下三个抽样标准：首先，我们将那些由家族成员拥有和管理的企业视为家族企业（Miller等人，2018年；Miller等人，2013年）。样本中的所有家族企业都是家族经营的，并且明确表达了将业务传给下一代的愿望（Chua等人，1999年）。它们还追求经济和非经济目标，例如跨代的可持续性和对周围生态系统的积极影响（Chua等人，1999年；Gómez-Mejía等人，2007年）。样本中的家族企业也自我定义为家族企业。其次，每个案例中的信息提供者必须在过去5年内参与过家族企业-初创企业的合作，以便为我们分析提供足够的见解。第三，样本中的初创企业是新兴的创新驱动型成长型企业（成立时间少于10年；Lingens等人，2021年），其特点是敏捷和精简的流程以及扁平的层级结构（Hogenhuis等人，2016年；Hyytinen等人，2015年）。我们通过分析报纸文章、社交媒体帖子和德国家族企业的网站来识别与初创企业合作的家族企业。我们还联系了专门从事家族企业与初创企业创新合作的顾问，并请他们推荐潜在的案例企业。在初步会议中，我们确认了每个案例是否符合我们的研究要求。在分析初步案例后，我们添加了在初创企业与家族企业的互动以及组织变革结果方面与已研究案例不同的案例。在组织变革结果方面，我们选择了结果不同的案例（即无变化、计划中的变化或自发的变化），因为这一方面增加了我们对这一现象的理解。尽管如此，我们的三个初始抽样标准保持不变。我们的理论抽样方法使我们能够实现样本的多样性（Eisenhardt，1989年），同时复制和扩展理论，并揭示结果差异的潜在解释（Eisenhardt，1989年；Eisenhardt和Graebner，2007年）。当达到理论饱和时，我们停止添加和分析数据（Corbin和Strauss，2008年；Eisenhardt，1989年），即当我们遇到重复提及的相同机制时。表1展示了我们六个案例的匿名背景信息，分别称为Mercury、Venus、Earth、Mars、Jupiter和Saturn。

表1. 样本企业及其特征概述。注意：在以下所有图表和表格中，FTE代表全职等同人数，EUR代表欧元，CEO代表首席执行官，CFO代表首席财务官，mn代表百万，VP代表副总裁。

案例 行业 规模（全职等同人数） 收入（百万欧元） 总部所在地 家族代际 所有权和管理方式
Venus 存储解决方案 50–1,000 101–200 德国 第1代和第2代 所有者-经理
Jupiter 化学品 1,001–5,000 201–500 德国 第3代和第4代 2名所有者-经理
Mercury 制造业 >20,000 >1,000 德国 第4代 所有者-经理
Mars 材料加工 1,001–5,000 101–200 德国 >10 所有者-经理
Earth 制造业 10,001–15,000 >1,000 德国 第4代 2名所有者-经理
Saturn 制造业 501–1,000 51–100 德国 第3代 所有者-经理

3.2 数据收集
为了收集有价值的信息，我们依赖于三个主要数据来源：（1）与家族企业和初创企业的所有者、（执行）经理及员工以及与我们的案例相关的外部顾问进行的半结构化访谈；（2）与家族企业和初创企业的所有者、（执行）经理及员工以及与我们的案例无关的外部顾问进行的半结构化访谈，以验证我们的发现是否可复制；（3）关于我们案例企业的额外数据（例如，新闻稿、网站信息和家族企业会议期间的非正式讨论）。使用多种数据来源使我们能够对信息进行三角验证，从而提高分析的准确性（McDonald & Eisenhardt，2020年）。表2提供了我们的数据来源概述。

表2. 数据来源概述。

| 案例 访谈人数 档案数据 |
|------------|--------------|-----------|
| Venus | 6 | 创新主管（1人）、项目经理（1人）、子公司CEO（2人）、外部顾问（2人） | 网站信息、新闻稿 |
| Jupiter | 6 | CEO（1人）、下一代成员（2人）、项目经理（2人）、子公司CEO（1人） | 网站信息、新闻稿、播客、会议期间的非正式讨论 |
| Mercury | 9 | 企业发展项目经理（1人）、创新项目经理（2人）、工程师（1人）、子公司CEO 1（1人）、子公司CEO 2（2人）、外部顾问（2人） | 网站信息、新闻稿、播客 |
| Mars | 5 | CEO（1人）、CFO（1人）、子公司CEO（1人）、外部顾问（2人） | 网站信息、新闻稿、播客、会议期间的非正式讨论 |
| Earth | 8 | 战略副总裁（1人）、初创企业关系经理（2人）、经理（1人）、子公司CEO（1人）、外部顾问（3人） | 网站信息、新闻稿、播客 |
| Saturn | 6 | 经理1（1人）、经理2（1人）、经理3（1人）、经理4（1人）、子公司CEO 1（1人）、子公司CEO 2（1人） | 网站信息、新闻稿、播客 |
| 非案例特定 | 15 | （家族企业和初创企业的）（执行）经理、员工和所有者、外部顾问 | 网站信息、新闻稿、播客 |

我们的主要数据来源是访谈，基于半结构化的访谈指南。首先，我们了解了信息提供者的背景、他们与另一组织合作的初步目标以及相应的创新合作结果。其次，我们评估了家族企业与初创企业之间合作的发展情况——特别是参与变革的动机。同时，我们还研究了初创企业在组织变革过程中的作用以及初创企业和家族企业成员之间的互动，以及这些互动如何影响组织变革过程和结果。第三，我们收集了更多关于家族企业和初创企业成员活动的详细信息——特别是信息提供者认为对变革至关重要的那些成员。我们从2021年11月到2023年8月收集了相关数据。对于每个案例，我们进行了5到9次访谈。总共进行了40次访谈（平均时长：1小时），并逐字记录和转录了访谈内容。我们还与与我们的案例企业无关的家族企业、初创企业和顾问进行了15次访谈（Palm等人，2024年；Soluk和Kammerlander，2021年）。这些额外的访谈侧重于与主要访谈中使用的问题相似的问题，有助于更好地理解组织变革过程，并提供了对我们之前在案例企业中识别的机制的额外视角。此外，我们还为每个案例收集了额外的材料（例如，新闻稿、网站信息、播客和家族企业会议期间的非正式讨论）。所有这些来源都提供了关于组织变革结果、变革过程中遇到的挑战以及初创企业和家族企业代表之间互动的额外见解。

3.3 数据分析
我们采用了归纳方法来理解家族企业-初创企业合作对家族企业组织变革过程的作用。这种归纳方法使我们能够识别和比较案例内部和案例之间的关系（Eisenhardt & Graebner，2007年）。我们进行了迭代数据分析，包括两个主要阶段。在第一阶段，我们通过结合每个案例的访谈数据和档案材料，并利用开放式编码技术（Corbin & Strauss，2008年）进行了案例内分析。我们重点关注变革是如何启动的、企业成员采取了哪些行动、变革在家族企业内部是如何建立的以及变革的结果。这一步使我们能够对信息提供者提供的陈述进行初步分类，并将它们相互比较。我们称之为一阶类别（Strauss & Corbin，1990年），包括初创企业、所有者-经理和家族企业员工所采取的行动。在编码过程中，我们进一步完善了一阶类别。在第二阶段，我们进行了案例间分析，从而能够在案例之间比较我们的发现，并识别它们之间的相似性和差异（Eisenhardt，1989年；Eisenhardt和Graebner，2007年）。在检查一阶类别之间的关系并在相应背景下进行解释时，我们识别出更广泛的主题，并将这些一阶类别进行分类。在这一步中，我们采用了轴向编码方法（Corbin & Strauss，2008年），从而更好地理论化了我们的数据。随着我们继续完善分析，我们将二阶主题分类为更高层次的维度，包括“初创企业揭示家族企业的变革机会”、“员工感知到的利益”、“初创企业将变革机会具体化给员工”、“员工寻求所有者-经理的非正式认可”、“员工中新兴变革的普及”以及“组织变革的结果”。在分析过程中和对家族企业组织变革文献的研究（Reay，2014年）不断加深理解的情况下，我们不断修订这些总体维度。图1总结了我们案例的数据结构，表3提供了案例间模式的概述。随后，我们逐步发展了一个理论模型。

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图1. 数据结构。注意：在以下所有图表和表格中，FTE代表全职等同人数，EUR代表欧元，CEO代表首席执行官，CFO代表首席财务官，mn代表百万，VP代表副总裁。
表3.组织变革机制的异质性与结果变化的方差。案例分析揭示了变革机会，具体化了这些机会，并推动了变革的普及。变革的结果包括：Venus公司因缺乏内部所需的传感器技术而需要下一代产品，这时一家初创公司提供了这一技术；这家初创公司通过强调IT基础设施的不足和低效率，引入了敏捷的工作方式，并为员工带来了明显的好处；同时帮助员工填补了技能缺口。Family Firm的员工和所有者-经理也通过共享新实践、获得另一位高管的支持以及培养创新和变革文化，促进了变革的进程。

Jupiter公司则为Family Firm的产品开发了一个替代市场。初创公司通过揭示IT和分销流程中的问题，并引入敏捷工作方式，为员工带来了好处，并引入了外部专家知识来帮助员工提升技能。

Mercury公司致力于开发下一代联网制造产品，但由于员工对合作范围内的新实践缺乏兴趣，因此没有实现变革。

Mars公司则通过改进交付客户体验来推动变革。

Earth公司通过引入机械触觉感应技术来增强产品体验，并通过敏捷方法（快速测试和即时反馈）明确了所需的变化，帮助员工提升技能，并获得了所有者的支持。

Saturn公司开发了一种数字远程控制系统以拓展新客户群体，但在技术实施初期遇到了问题，这促使公司重新评估内部流程并进行了必要的改进。

在整个数据收集和分析过程中，我们采取了多种措施确保分析的准确性：使用开放式问题让受访者自由描述事件，通过分析实时档案数据减少回顾性偏差，要求受访者回忆特定事件并对比不同人的陈述，并将案例发现与过往研究进行关联。这些步骤帮助我们更深入地理解了研究现象。

**4. 研究发现**
**4.1. 案例描述**
**Venus**：该公司成立于30多年前，专注于存储解决方案。尽管仍由创始人领导，但他的儿子在创新相关领域发挥了越来越重要的作用。2019年，家族企业内部员工成立了工作组与初创公司合作，目标是开发需要初创公司提供的技术的下一代产品。初创公司投入大量精力了解家族企业的结构和流程，以找到最佳利用其技术的方法，这一过程促使了对现有结构和流程的批判性审视，从而揭示了变革的机会。随后，初创公司将敏捷工作方法引入工作组，为家族企业向新工作模式的转型提供了可能。随着合作的深入，员工逐渐认识到这些变化带来的好处，尤其是由于初创公司CEO在解释敏捷方法及其对IT基础设施改进的益处上所做的努力。最终，这种合作促进了新的工作方式的普及和员工技能的提升。

**Jupiter**：作为一家有70多年历史的家族企业，Jupiter目前由第三代成员（两位兄弟姐妹共同管理），第四代成员也积极参与转型相关项目。2020年，一位所有者-经理的女儿与另一位员工共同启动了与初创公司的合作，旨在为家族企业的产品开发新的市场。初创公司通过批判性分析家族企业的IT和分销流程，提出了新的工作实践，这有助于识别变革机会。这种合作不仅促进了技能提升，还推动了家族企业内部文化的创新和变革。

**Mercury**：虽然员工对合作范围内的新实践缺乏兴趣，但合作仍取得了成功，例如客户采用了新技术并赢得了创新奖项。

**Saturn**：尽管在技术实施初期遇到问题，但合作最终推动了新工作方式的普及和员工技能的提升。

**总体结论**：这些案例表明，组织变革的成功往往需要外部合作伙伴的帮助，通过引入新的工作方法、技术解决方案和知识共享，以及建立支持变革的文化和机制。同时，内部领导者的支持和参与对于确保变革的持续性和有效性至关重要。人们使用Conceptboard或其他数字工具进行工作，而这些工具并不在我的同事们的日常工作中使用。（Jupiter，家族企业项目经理）最终，初创企业的代表们联系了在家族企业中有丰富经验的高级管理者，希望他们能参与这些新实践，并获得他们对这种新兴变革的支持。通过这种方式，他们得到了企业所有者之一的女儿的支持——她因家族地位而自然而然地拥有影响力——以及她曾积极推荐的员工的帮助：“为了避免失去这些对变革持犹豫态度的老员工，我会试着激励他们，告诉他们：‘没有你们的专业知识，我们无法实施这项组织变革。我们需要你们，你们的作用至关重要。’”（Jupiter，家族企业下一代成员）此外，我们还观察到这位女儿和员工将新实践中的关键见解进行了总结，并与团队领导分享，从而使这些知识能够传递给整个团队，从而支持员工的发展：“我们总是会问：‘如何将这些新流程以及从合作中获得的见解融入我们的正式程序中？’……我需要管理内部利益相关者，确保这些见解和经验能够被适当的人采纳。”（Jupiter，家族企业项目经理）同样，这位女儿和员工还让其他员工有机会尝试典型的初创企业角色。在与初创企业的合作过程中，员工们承担了不同的敏捷角色，而初创企业也帮助他们适应了这些角色。这有助于员工了解与敏捷工作相关的新型角色，并共同决定哪些角色对家族企业的未来项目具有相关性。这一过程促进了家族企业内部新兴敏捷工作实践的传播。（Jupiter，家族企业项目经理）

Mercury是一家成立于100多年前的中型家族企业，专门从事制造业。该公司由第四代家族成员领导。2021年，家族企业内部的一个工作组发起了与初创企业的合作，旨在开发下一代联网制造产品。这家初创企业已经开发出一种能够满足家族企业需求的任务沟通系统。在合作过程中，工作组接触到了新的工作方式（发现了变革的机会）。一方面，他们发现了一种新的沟通方式；例如，初创企业与家族企业成员的非正式交流方式，而工作组成员之间的交流则非常正式。另一方面，初创企业向工作组介绍了敏捷实践和工具：“你们与初创企业的合作方式有所不同。正如我所说，你们更倾向于采用敏捷的方法。”（Mercury，家族企业创新项目经理）尽管通过这次创新合作，工作组意识到了敏捷工作实践的好处，但我们没有看到初创企业和工作组像Venus和Jupiter案例中那样采取类似的措施。这一结果被归因于员工对在合作范围之外采用这些实践的兴趣不足。员工们只是遵循了初创企业的指导，没有表现出更深入的参与度，因此初创企业也限制了自己进一步推广这些实践的努力（员工没有感受到实际的好处），结果没有观察到任何组织变革。

Mars是德国最古老的家族企业之一，已有超过10代人领导该公司。该公司专注于材料加工，目前由一位家族所有者管理。2020年，家族企业的一位高管（非家族出身的CFO）与一个由三名员工组成的工作组共同启动了与初创企业的合作，目的是开发一款新的数字应用程序，以改善向客户的货物交付。在合作过程中，初创企业将敏捷的工作方式强加给了家族企业，认为这对新产品的开发至关重要。这种以跨职能团队为特征的新方法与家族企业现有的以 patriarchal 结构和员工低积极性为特点的工作模式发生了冲突（发现了变革的机会）。CFO这样描述：“通过这次合作，工作组成员接触到了敏捷的工作方式。”（Mars，家族企业CFO）“我们有一个来自不同领域的跨学科团队。这个团队学习了敏捷的工作方法。”（Mars，家族企业CFO）此外，很明显，家族企业的员工在技术能力上有所欠缺，尤其是在与高度注重产品和创新的初创企业相比时。“从根本上说，我认为我们的内部人员结构或能力都不够——无论是技术方面还是非技术方面，无论是硬技能还是软技能。”（Mars，家族企业所有者管理者）由于看到了潜在的好处——尤其是更快地将产品推向市场以及提高整个组织对创新的热情（员工感知到的好处），CFO和工作组的员工都希望抓住这些变革机会。随后，初创企业通过开展通常由家族企业自己负责的技术相关活动，帮助弥补了家族企业的技术能力差距。此外，初创企业还聘请了一位敏捷教练，在重要的工作坊中支持家族企业的员工（实现了变革机会的具体化）：“在工作坊中也有一位敏捷教练。”（Mars，家族企业所有者管理者）尽管这位非家族出身的高管被赋予了管理与初创企业创新合作的权力，但她很快意识到需要保持所有者管理者的持续支持。由于所有者管理者持续采用的 patriarchal 领导风格（员工没有感受到赋权），确保他的支持对于推进合作和促进组织变革至关重要（寻求所有者管理者的非正式认可）。我们观察到，CFO和工作组的员工组织了一次与初创企业和所有者管理者的会议，通过展示合作带来的创新成果来激励他。然而，尽管付出了这些努力，Mars的高管和参与工作组的员工仍未能获得所有者管理者对新兴变革过程的支持。我们的观察表明，所有者管理者对传统流程有着深厚的依赖，并担心会因此失去对员工的控制：“一方面，[CEO]希望看到新的变化；另一方面，这意味着要放手，让员工主导。而他对此感到不安。”（Mars，家族企业CFO）“问题在于一切都是新的，[所有者管理者说]：‘看在上帝的份上，传统流程仍然有效。’”（Mars，家族企业CFO）鉴于这一挑战，家族企业的高管建议实施一些不需要对家族企业进行重大运营变革的活动，希望最终能够改变所有者管理者的想法。她建议加入一个创新家族企业的网络，参与已建立的企业与初创企业之间的指导网络，并重新定义家族企业的目标和宗旨。所有者管理者支持这些新想法，因为这些想法让他有机会看到其他公司是如何进行创新的，并将自己定位为这种创新的主要受益者。此外，他还自己推动了两项结构性改革：成立了一个小型的数字化咨询委员会，并招聘了一名新的董事会成员来支持数字化转型。“我们现在说，‘我们会保持简单，建立一个基础，虽然可能不完美，但我们可以复制并扩展它。’这就是我们的目标。”（Mars，家族企业CEO）“所以我们做了一些出乎我意料的事情，但这些都是启动新事物的尝试。”（Mars，家族企业CFO）“我们有一个小型咨询委员会……这个委员会负责数字化相关事务。”（Mars，家族企业CEO）因此，与Venus和Jupiter的情况不同，Mars没有出现任何新兴变革。相反，所有者管理者终止了这一过程，并启动了与他完全控制的组织结构相关的计划性变革。

Earth是一家拥有超过100年历史的德国家族制造企业，目前由第四代家族成员管理。2021年，一群员工发起与一家初创企业的合作，旨在通过将机械触觉传感器集成到客户体验中来改进现有产品。虽然家族企业习惯于需要数年时间的创新过程，并通常避免过早测试新想法，但初创企业向工作组介绍了一种以快速实验和短反馈周期为特点的新方法，这种方法可能对其他项目也有帮助（发现了变革的机会）。我们观察到，将触觉传感器集成到家族企业产品中的创新过程主要由初创企业推动，初创企业按照自己的节奏行事，并迫使工作组适应其节奏：“初创企业可以是很好的合作伙伴，因为他们帮助我们的研究人员更加大胆地探索创新课题。”（Earth，家族企业战略副总裁）“……如果没有初创企业，我们会走正式的道路，速度会慢很多。”（Earth，家族企业与初创企业关系经理）参与工作组的员工清楚地看到了与初创企业合作的好处，尤其是在短时间内看到了实际的技术进步（员工感知到的好处）。我们注意到，初创企业利用其敏捷工作方法的先前经验，使这种新方法更容易被工作组理解（实现了变革机会的具体化）。在此过程中，初创企业积极指导工作组如何在家族企业的背景下应用这些敏捷方法：“我们不仅应该为自己的技术发展，也应该为家族企业开发技术，与他们分享我们的经验，并将所学应用于他们的组织中。”（Earth，初创企业CEO）“所以，[初创企业]跳出了传统的思维模式，思考‘我们不仅要用自己的技术来做这件事，还要看看如何将所学应用到家族企业的产品中。’”（Earth，家族企业与初创企业关系经理）此外，我们还观察到初创企业在弥补能力差距方面发挥了关键作用。它们组织了相关的会议（制定了议程），定义了工作包，并帮助家族企业员工采用敏捷实践以加速创新：“在工作坊中也有一位敏捷教练。”（Mars，家族企业所有者管理者）尽管这位非家族出身的高管被赋予了管理与初创企业合作的权力，但她很快意识到需要保持所有者管理者的持续支持。由于所有者管理者持续的 patriarchal 领导风格（员工没有感受到赋权），获得他的支持对于推进合作和促进组织变革至关重要（寻求所有者管理者的非正式认可）。我们观察到，CFO和工作组的员工与初创企业及所有者管理者召开了会议，展示了合作带来的创新成果以激励他。然而，尽管付出了这些努力，Mars的高管和参与工作组的员工仍未能获得所有者管理者对新兴变革过程的支持。我们的观察表明，所有者管理者非常依赖传统流程，并担心会因此失去对员工的控制：“一方面，[CEO]希望看到新的变化；另一方面，这意味着要放手，让员工主导。而他对此感到不安。”（Mars，家族企业CFO）“问题在于一切都是新的，[所有者管理者说]：‘看在上帝的份上，传统流程仍然有效。’”（Mars，家族企业CFO）基于这一挑战，家族企业的高管建议实施一些不需要对家族企业进行重大运营变革的活动，希望最终能改变所有者管理者的想法。她建议加入一个创新家族企业的网络，参与已建立的企业与初创企业之间的指导网络，并重新定义家族企业的目标和宗旨。所有者管理者支持这些新想法，因为这些想法让他有机会观察其他公司的创新方式，并将自己定位为这种创新的受益者。此外，他还自己推动了两项结构性改革：成立了数字化问题的小型咨询委员会，并聘请了一名新的董事会成员来支持数字化转型。“我们现在说，‘我们会保持简单，建立一个基础，虽然可能不完美，但可以复制和扩展。’这就是我们的目标。”（Mars，家族企业CEO）“所以我们做了一些出乎意料的事情，但这些都是启动新事物的尝试。”（Mars，家族企业CFO）“我们有一个小型咨询委员会……这个委员会负责数字化相关事务。”（Mars，家族企业CEO）因此，与Venus和Jupiter的情况不同，Mars没有出现任何新兴变革。相反，所有者管理者终止了这一过程，并启动了与他完全控制的组织结构相关的计划性变革。

Earth是一家拥有超过100年历史的德国家族制造企业，目前由第四代家族成员管理。该公司由两位表亲共同领导：一位担任CEO，另一位担任监事会主席。2021年，一群员工发起了与一家初创企业的合作，旨在通过将机械触觉传感器集成到客户体验中来改进现有产品。工作组选择了一家已经为汽车行业开发了所需技术的初创企业进行合作。虽然家族企业习惯于需要多年时间的创新过程，并通常避免过早测试新想法，但初创企业向工作组介绍了一种以快速实验和短反馈周期为特点的新方法，这种方法可能对其他项目也有帮助（发现了变革的机会）。我们观察到，将触觉传感器集成到家族企业产品中的创新过程主要由初创企业推动，初创企业按照自己的节奏行事，并迫使工作组适应其节奏：“初创企业可以是很好的合作伙伴，因为他们帮助我们的研究人员更勇敢地探索创新课题。”（Earth，家族企业战略副总裁）“……如果没有初创企业，我们会走正式的道路，速度会慢很多。”（Earth，家族企业与初创企业关系经理）参与工作组的员工明显感受到了与初创企业合作的好处，尤其是在短时间内看到了具体的技术进步（员工感知到的好处）。我们注意到，初创企业利用其敏捷工作方法的先前经验，使这种新方法更容易被工作组理解（实现了变革机会的具体化）。在此过程中，初创企业积极指导工作组如何在家族企业的背景下应用这些敏捷方法：“我们不仅应该为自己的技术发展，也应该为家族企业开发技术，与他们分享我们的经验，并将所学应用于他们的组织中。”（Earth，初创企业CEO）“所以，[初创企业]跳出了传统的思维模式，思考‘我们不仅要用自己的技术来做这件事，还要看看如何将所学应用于家族企业的产品中。’”（Earth，家族企业与初创企业关系经理）此外，我们还观察到初创企业在弥补能力差距方面发挥了关键作用。它们组织了相关会议（制定了议程），定义了工作包，并帮助家族企业员工采用敏捷实践以加速创新：“员工信任初创企业的发展流程，并接受我们不再进行传统项目的事实。[他们]在技术开发中使用了冲刺计划。”我们说：“现在我们每周都会见面。”我们确定了这些主要的任务包，然后会讨论我们已经取得的进展，再次讨论，达成新的任务共识，并决定如何进入下一个冲刺阶段。（Earth，初创企业关系经理，家族企业）尽管合作取得了有希望的结果（员工认为有益），但家族企业的员工仍然对采用替代工作方式可能会“惹上麻烦”表示担忧（Earth，初创企业关系经理，家族企业）（缺乏员工赋权的感觉）。他们担心这种新的工作方式只是一个“一次性”的尝试。一位有与初创企业合作经验的员工主动组织了一场活动，旨在向企业主和管理者介绍初创企业的技术和工作方法。这次活动是与初创企业共同组织的，目的是寻求企业主和管理者的非正式认可。该活动提供了一个清晰、具体的平台来展示新的方法，并通过展示创新成果来激励他们。这次活动被认为是成功的，因为它获得了企业主和管理者的非正式支持：“所以我们组织了一场活动，让所有[领导者]看到[初创企业]目前的状况，以及他们的实力。这是一种表达‘是的，我们对此有信心’的方式，然后带着这种支持回到[工程]部门：你们可以尝试这样做，不必担心因为不遵循传统做法而受到惩罚。你们可以坐下来[与初创企业]一起尝试这种方法。”（Earth，初创企业关系经理，家族企业）“如果我们没有得到股东、管理层和决策者的支持，告诉我们要按照[初创企业]的方式来做，而且如果没有传达这一点，这一切都不会成功。我们就会回到以前的模式中。”（Earth，初创企业关系经理，家族企业）随后，我们观察到工作小组的员工与初创企业代表一起，逐渐参与到整个组织的变革中，从而促进了这种新兴变革在家族企业员工中的普及。具体来说，他们开始向其他员工阐述采用更短、更敏捷的创新流程的好处和理由：“[我解释说：]初创企业已经有一个验证循环。我们不需要在内部再次验证；我们只需要相信这对我们有效。我们应该直接进入下一步。”（Earth，初创企业关系经理，家族企业）此外，一位员工表示希望将与初创企业合作的经验教训制度化，以提高新流程的透明度，并在整个组织中传播成功案例：“但项目完成后，我想回顾一下我们学到了什么：我们从这个过程中学到了什么？我们如何处理类似的流程？然后获得领导的认可。”（Earth，初创企业关系经理，家族企业）与Venus和Jupiter的案例类似，Earth案例中的初创企业代表和家族企业员工也积极地在家族企业内部推广这种新兴的变革——即更快、更敏捷的创新流程（组织的新兴变革）。

Saturn是一家由第三代管理的德国家族企业，主要从事制造业。企业主和管理者非常重视创新，并积极鼓励整个组织和他的家族参与创新活动。在一次美国商务旅行中，他遇到了几家初创企业。认识到它们作为新想法和方法的来源的潜力后，他决定与这些企业合作。基于这次经历，他组建了一个由两名员工组成的小团队，专门负责创新和数字化工作，他们意识到需要为公司的一个产品开发一种数字远程管理解决方案，以满足不同的客户群体。为了应对与家族企业根深蒂固的规范和做法可能产生的紧张关系，这个团队被有意安排在核心业务运营之外。这项始于2021年的合作也涉及了工程人员。在合作过程中，我们观察到初创企业希望利用其先进的人工智能技术。然而，这项技术的有效实施需要成熟的数据基础设施和完善的内部数据流程——而这些在家族企业中尚未到位。这一限制阻碍了初创企业技术的应用，同时也揭示了流程变革的机会：“我们从未进行过内部的数据映射。想想我们的历史，也就不难理解为什么了。这从来都不重要，我们也从未从战略角度考虑过这个问题。”（Saturn，经理2，家族企业）此外，与初创企业的合作引发了一些关于家族企业创新和数字化团队角色和定位的问题。由于这个团队支持的业务活动与日常运营没有直接关系，因此得到的关注有限。结果，许多与创新相关的责任仍然落在创新和数字化团队身上，而不是业务部门：“现实是，像大多数公司一样，人们深陷于许多日常运营中。如果你要与初创企业合作，通常时间有限。而且还有压力，因为需要在这段时间内达成里程碑。所以，当面临日常业务需求时，这类事情进展非常缓慢。”（Saturn，经理1，家族企业）来自创新和数字化团队的一名员工认识到继续与初创企业合作的价值，尤其是在促进员工受益方面。为了帮助家族企业改进数据治理和内部流程，初创企业根据其专业知识提供了逐步反馈（变革机会的具体化）。同时，初创企业也在幕后尝试调整自己的软件，以弥补家族企业的能力差距。例如，在使用软件之前需要进行数据分类。虽然这项任务理想上应该由家族企业完成，但初创企业试图在其软件中自动化数据分类：“初创企业最终不得不重新投入精力，最终表示‘你们需要自己处理分类工作，我们需要独立定义必要的参数。’”（Saturn，经理1，家族企业）同样，初创企业代表和家族企业员工在家族企业内部积极推广这种更快速、更敏捷的创新流程（组织的新兴变革）。

Saturn是一家由第三代管理的德国家族企业，目前从事制造业。企业主和管理者非常注重创新，并积极鼓励整个组织和家族参与创新活动。在一次美国商务旅行中，他遇到了几家初创企业，认为它们是新颖想法和方法的来源，因此决定与这些企业合作。基于这次经历，他成立了一个由两名员工组成的小团队，专门负责创新和数字化工作，他们发现有必要为公司的一个产品开发一种数字远程管理解决方案，以满足不同的客户群体。考虑到可能与家族企业根深蒂固的规范和做法产生的紧张关系，这个团队被特意安排在核心业务之外。从2021年开始的合作还涉及了工程人员。在合作过程中，我们观察到初创企业希望利用其先进的人工智能技术，但这项技术的有效实施需要成熟的数据基础设施和完善的内部数据流程——而这些在家族企业中都尚未具备。这一限制阻碍了初创企业技术的应用，同时也揭示了流程变革的机会：“我们从未进行过内部的数据映射。我们从未要求过这些信息。如果你看看我们的历史，就会明白为什么了。这从来都不重要，我们也从未从战略角度考虑过。”（Saturn，经理2，家族企业）此外，与初创企业的合作还引发了关于家族企业创新和数字化团队角色和定位的疑问。由于这个团队支持的业务活动与日常运营没有直接关系，因此得到的关注有限。因此，许多与创新相关的责任仍然由创新和数字化团队承担，而不是业务部门：“实际情况是，像大多数公司一样，人们深陷于许多日常运营中。如果你要与初创企业合作，通常时间有限。还有压力，因为需要在这段时间内达成里程碑。所以，当面临日常业务需求时，这类事情的进展会很慢。”（Saturn，经理1，家族企业）来自创新和数字化团队的一名员工认识到继续与初创企业合作的价值，尤其是在促进员工受益方面。为了帮助家族企业改进数据治理和内部流程，初创企业提供了基于其专业知识的逐步反馈（变革机会的具体化）。与此同时，初创企业也在幕后尝试调整自己的软件，以弥补家族企业的能力缺口。例如，在使用软件之前需要进行数据分类。尽管这项任务理想上应该由家族企业完成，但初创企业试图在其软件中自动化数据分类：“初创企业不得不不断重新投入精力，最终表示‘你们需要自己处理分类工作，我们需要独立定义必要的参数。’”（Saturn，经理1，家族企业）同样，初创企业帮助家族企业员工反思创新和数字化团队的潜在价值主张，这是基于对客户对新产品的反应和其他参与合作员工的反应的分析。创新和数字化团队报告说，由于团队成员都是由企业主亲自挑选来领导这些创新项目的，因此感到受到了强烈的赋权（员工赋权的感知）。基于这种赋权感，初创企业鼓励创新和数字化团队在家族企业内部开展一系列内部沟通活动（新兴变革的推广）。一方面，一些沟通内容涉及数据收集和维护的见解——这些对于未来涉及人工智能的项目尤为重要。另一方面，另一系列的沟通旨在明确团队不断发展的角色和战略方向：“[团队]将在我们的商业模式上更加注重数字化。[新经理]将有数字化背景。当然，他会更清晰地向整个组织传达这一点。”（Saturn，经理1，家族企业）此外，我们还观察到创新和数字化团队定期与企业主会面，以巩固和维持他的支持。例如，这体现在团队角色和使命的积极推广上，既在组织内部也在社交媒体平台上。这些机制促进了新兴做法在整个家族企业中的传播（组织的新兴变革）。

图2总结了我们的跨案例分析得出的模型。首先，我们的跨案例分析显示，在所有案例中，创新合作的启动都是由于家族企业员工识别出的特定（技术）需求。这些员工希望快速获得内部没有的技术——要么是因为这些技术超出了公司的核心竞争力范围，要么是因为它们已经由初创企业开发。最初识别出需求的员工由于他们的领域知识和技术专长而参与了创新合作。

在我们的案例中，与初创企业的合作揭示了家族企业内部（图2中的第一个初创企业机制）以前未被发现的变革机会，这些机会超出了单纯的技术采纳。这些变革机会包括工作方式，如敏捷实践，这些与家族企业通常僵化、传统的工作方式形成对比。在除Saturn之外的所有案例中，这些机会主要是通过接触初创企业的独特工作方法而显现出来的。在Saturn的案例中，无法实施初创企业的技术暴露了公司在数据治理和基础设施方面的不足以及潜在的流程限制。此外，在Venus、Jupiter和Saturn的案例中，初创企业审视了现有流程和组织结构的适用性，例如通过探讨当前的组织结构是如何建立的。通过这种方式，初创企业指出了内部的不一致性和低效率。在除Mercury之外的所有案例中，参与创新合作的员工都认为与初创企业合作带来了明显的好处（图2中的促进因素1），无论是对于技术项目还是对于家族企业本身。这些好处与识别出的变革机会紧密相关，激励员工投入时间和精力进行新兴变革。相比之下，Mercury的特点是参与合作的员工与企业主和管理者之间存在较大的组织距离，因此对公司整体愿景的认识较弱。这种距离导致了对变革益处的认知不足，最终阻碍了新兴变革的进程。因此，Mercury的家族企业没有进行组织变革（图2中的第一个结果选项）。在其余案例中，初创企业在具体化员工的变革机会方面发挥了积极作用（图2中的第二个初创企业机制），使这些机会变得更加切实可行。在Venus、Earth和Saturn的案例中，初创企业通过路线图（如IT实施路线图）和战略反思明确了家族企业的具体需求，概述了引入新工作方法所需的步骤。在Jupiter、Mars和Earth的案例中，初创企业还通过执行任务和进行系统级别的变更来解决家族企业员工的技能差距，这些通常属于家族企业的职责范围。此外，在Jupiter和Mars的案例中，初创企业还引入了外部专家——要么提供特定领域的专业知识（Jupiter），要么指导家族企业进行敏捷创新（Mars）。在Venus、Jupiter和Saturn的案例中，参与合作的家族企业员工感到受到企业主的赋权，能够内部推动所提出的变革机会（图2中的促进因素2）。我们观察到，当员工担任高级职位并与家族企业所有者有频繁互动时，他们感到被赋权。当员工被企业主明确选中来推动家族企业的创新时，他们也感到被赋权。然而，在Mars和Earth的案例中并未观察到这种赋权现象。尽管领导创新合作的执行官同意自主行动，但她完全意识到企业主的家长式领导风格和对传统流程的固守，这降低了她的赋权感。在Earth的案例中，家族企业员工最初认为创新合作及其对公司的影响（例如敏捷流程）是一次性的尝试，不太可能持续下去，因为企业主更倾向于遵循既定的流程。为了应对感知到的授权不足问题，火星公司的 executives 和地球公司的员工寻求来自业主经理的非正式认可（图2中的“赋能者3”），希望通过与初创企业的合作产生的具体成果来激励他们。虽然地球公司的业主经理最终对团队和初创企业取得的成果表示了热情，但火星公司的业主经理却不愿意采纳所提出的路径，更倾向于保持控制权，遵循既定的流程，并维持连续性和传统。作为回应，为了确保她的团队的工作不会被忽视，火星公司的 executives 提出了较为渐进的替代方案，例如参与创新家族企业的网络，建立成熟企业与时创企业之间的导师关系，并逐步重新定义家族企业的总体目标和宗旨。这种做法最终使业主经理认识到需要一种更加注重创新的文化。鉴于他对风险的规避以及对放弃控制的抵触，他启动了两项计划中的变革举措：成立一个数字化咨询委员会，并任命了一位新的董事会成员来支持公司的数字化转型（图2中的“结果选项2”）。

在其余四个案例（地球、金星、木星和土星）中，参与创新合作的初创企业代表和员工在组织内部推广了新兴的变化（图2中的“初创企业机制3”）。这些努力包括传播新实践的沟通活动。例如，在金星，初创企业代表在知识共享活动中支持工作组成员；在地球和土星，初创企业帮助工作组成员阐明新实践的好处和理由，以便在家族企业内部进行沟通。在金星和木星，初创企业还通过讲故事和技能培训进一步支持传播工作。此外，金星和木星的员工积极寻求组织内其他有影响力的 executives 的支持，以推动多层次的变化，而土星的员工则致力于维持他们具有创新思维的业主经理的支持，从而加强了初创企业的机制。最后，金星和土星的业主经理也加强了他们对变革和创新文化的支持。在金星，业主经理启动了独立的创新举措，例如为员工和初创企业建立了一个以创新为导向的协作空间；而在土星，业主经理公开认可了创新团队的成就，无论是在内部还是外部平台上。

5. 讨论、局限性和未来研究
我们研究了六家与初创企业合作进行产品和服务创新的德国家族企业。在我们的四个案例（金星、木星、土星和地球）中，这些合作带来了组织的新兴变化，包括采用数字化和敏捷的工作方式。在火星公司的案例中，由于业主经理不愿放弃控制权，他在某个时候接管了这些新兴变化举措，并将其转变为计划中的变革。在水星公司的案例中，我们没有观察到任何组织变化，这归因于员工没有推动新兴变化举措，因此没有产生感知到的好处。

5.1. 对理论的贡献
通过本研究，我们旨在以下方面推进相关文献的发展。首先，我们为家族企业的组织变革研究做出了贡献（Martin等人，2016年；Waldkirch等人，2025年）。迄今为止，大多数家族企业研究都集中在家族企业的计划性变革上，例如由家族企业业主经理推动的战略变革（Chrisman和Patel，2012年；Sirmon等人，2008年）。先前的研究也经常强调家族企业业主经理不愿意推动组织变革（Fang等人，2021年；Gómez-Mejía等人，2010年）。在本研究中，我们将焦点转向了家族企业的新兴组织变革，并展示了家族企业如何通过参与新兴组织变革来克服常见的（自上而下的）惯性。具体来说，我们将新兴组织变革概念化为一个通过日常互动而非业主经理主导的变革计划而展开的过程。通过将注意力从计划性变革项目转移到互动驱动的动态上，我们的研究将家族企业的新兴变革视为情境行动的结果，而非战略意图的结果。我们表明，家族企业的组织变革不仅取决于企业所有者和领导者，还取决于作为变革推动者的员工以及外部合作伙伴的行动。虽然一般的变革研究强调了自下而上的组织变革的作用（详见Waldkirch等人，2025年），但迄今为止，这种由员工支持和推动的变革在家族企业研究中受到的关注较少（Chrisman等人，2016年）。鉴于家族企业员工通常对他们的企业有很强的归属感（Bernhard & O’Driscoll，2011年），他们可能有动力推动变革。尽管存在这种“伪家庭”文化（K?nig等人，2013年），家族企业的领导层往往以集中式、父权制、自上而下的方式组织（Fries等人，2021年），这可能会阻碍忠诚且有动力的员工发起的新兴组织变革。在这种背景下，我们的研究揭示了三个重要的变革推动因素（即员工感知到的好处、员工感知到的授权、业主经理的非正式认可），这些因素的存在（或缺失）与是否会发生新兴变革、业主经理是否将新兴变革举措转变为计划中的变革（他们可以完全控制）或是否根本不会发生组织变革有关。这些推动因素阐明了员工作为内部变革推动者的独特角色、初创企业作为引导和支持新兴变革过程的外部参与者，以及业主经理作为可以选择性认可者的角色。

在此基础上，我们的研究为家族企业中常见的“意愿与能力困境”（Chrisman等人，2015年）增添了重要的细微差别。这一经常被引用的观点认为，由于家族企业的特性（例如长期导向或低官僚程度），它们在变革执行方面具有普遍的竞争优势（即高能力水平）；然而，家族企业业主经理往往由于情感依附和风险规避而不愿意参与组织变革（即低意愿水平；K?nig等人，2013年）。我们的研究表明，家族企业业主经理的低意愿可以在一定程度上被积极推动变革的员工所抵消。这一发现挑战了业主经理的意愿是整个变革过程必要前提的假设（Chrisman等人，2015年）。相反，我们表明，尽管业主经理最初抗拒，新兴变革仍然可以取得进展。更广泛地说，我们的发现表明，家族企业的组织惯性并非绝对，而是可以通过员工和外部合作伙伴支持的持续自下而上的举措逐步削弱。在我们的三个案例（木星、火星和地球）中，现有的家族企业业主经理最初都相当不愿意改变。然而，员工的坚持和热情最终使组织能够以新兴的方式发生变化。

因此，我们的论文也为关于家族企业中非家族员工的重要但新兴的研究领域做出了贡献（Tabor等人，2018年）。虽然非家族员工是家族企业中最大和最有影响力的利益相关者群体之一，但他们的影响往往被忽视。大多数家族企业研究采取自上而下的视角，研究家族企业所有者和经理的具体（财务和非财务）目标如何塑造企业行为（Gómez-Mejía等人，2007年），这可能会影响到各个层级，最终影响员工（Kammerlander等人，2023年）。在我们的研究中，我们关注员工如何影响家族企业的行为。值得注意的是，我们的结果表明，他们的持续行动可以显著改变家族企业的运作方式。因此，我们的工作突出了非家族员工的重要但常被忽视的角色，并鼓励家族企业研究更深入地了解企业内部的情况，而不仅仅是关注高层。

其次，我们也为家族企业之间的跨组织创新合作研究做出了贡献。迄今为止，相关文献主要关注家族企业不愿参与外部合作和分享知识的问题（Casprini等人，2017年；Kotlar等人，2013年），这种合作所需的信任（Perry等人，2015年；Umans等人，2024年），以及诸如产品创新等积极成果（Feranita等人，2017年；Hogenhuis等人，2016年；Soh和Subramanian，2014年）。随着家族企业和非家族企业领域新兴研究的发展（Corvello等人，2023年；Feranita等人，2017年；Rigtering和Behrens，2021年；Weiblen和Chesbrough，2015年），我们的重点在于此类合作带来的组织变革。虽然关于合作和组织变革的研究在一般管理领域开始兴起，但我们仍缺乏对家族企业中这些合作和变化如何发生的深入了解。这一研究空白非常重要，因为经济波动、快速变化以及与人口统计等方面相关的宏观趋势要求家族企业调整其工作方式，同时它们的独特特性使它们不愿主动与外部合作伙伴分享需求（De Massis等人，2018年；Kotlar等人，2013年）。

我们的研究通过揭示初创企业如何通过与家族企业员工和业主经理的互动来促进家族企业的组织变革，扩展了现有研究的内容。特别是，我们揭示了初创企业的三个主要价值创造机制。首先，它们根据合作中的观察发现了组织变革的机会。家族企业往往受到僵化思维模式的困扰（K?nig等人，2013年），并且只关注如何改进现有产品的质量和提高生产效率（De Massis等人，2018年）。因此，初创企业可以通过提供关于工作方式（即流程和惯例）潜在改进的外部视角来支持家族企业。专业知识和“现代工作方式”的结合，以及在某些（通常是技术或IT相关的）项目上建立的信任，使初创企业处于有利位置，能够发现家族企业的变革机会。其次，初创企业通过投入自己的资源解决家族企业的初始问题，并为员工提供必要的能力，从而具体化这些机会。家族企业往往资源受限（De Massis等人，2018年），并且不愿意投资员工培训（Neckebrouck等人，2018年），这可能会阻碍这些企业的组织变革。通过采取实际行动，初创企业以务实的方式帮助这些企业克服变革相关挑战。最后，初创企业促进了变革举措在整个组织中的传播，我们将其称为“推广”机制。迄今为止，家族企业研究假设想法的传播总是自上而下的，总是涉及业主经理。与最近强调变革倡导者角色的研究（例如，在数字化转型中（Soluk & Kammerlander，2021年）一致，我们发现初创企业可以通过示范、讲故事和与家族企业员工进行进一步沟通来承担这一角色。

5.2. 管理和政策意义
我们的发现对管理实践具有特别重要的意义。首先，我们的研究提高了人们对与初创企业进行创新合作对家族企业的额外好处的认识，超出了共同开发创新技术的范围。在这项研究的六个家族企业案例中，有五个案例表明，与初创企业的合作带来了组织变革。因此，我们的研究激励寻求变革的家族企业成员参与此类合作。其次，我们的研究揭示了这种变革发生的必要前提，从而为家族企业业主经理提供了指导。根据我们的发现，家族企业只应参与员工认为真正有益的合作。此外，工作模式需要建立在员工感到能够继续实施变革的基础上。我们的研究还揭示了家族企业业主经理在这种组织变革中的复杂角色。在我们的许多案例中，家族企业所有者兼经理在变革过程中的作用相对被动。具体来说，他们允许员工参与创业合作，并给予他们自由去开发新的结构和流程，并将这些流程推广到整个组织中。正如我们的案例所示，员工赋权是推动组织变革的核心。其中一个案例（Mars）表明，那些不愿放弃对组织活动控制权的家族企业所有者兼经理仍然可以通过将自下而上的举措转化为有计划的变革过程来实现组织变革。此外，我们的研究也对家族企业的员工具有重要意义。我们强调了他们在家族企业变革中扮演的重要但常常被忽视的角色。我们的案例可以为家族企业员工提供一个蓝图，展示他们如何能够积极参与推动自己所在企业的变革。对于初创企业而言，我们的研究结果指出了它们如何在家族企业中创造最大价值。同时，研究还强调初创企业必须从合作的早期阶段就开始与员工互动并说服他们，以确保变革过程的持续进行。最后，我们的研究具有一定的政策意义。尽管与初创企业的合作对家族企业有益，但由于规模、文化和流程等方面的差异，这类合作仍然不如家族企业之间的合作频繁（Hogenhuis等人，2016年；Soluk等人，2023年）。因此，政策制定者应该考虑提供机会促进此类合作的发生和成功，例如通过支持生态系统或匹配平台。

5.3. 局限性与未来研究
尽管我们的研究具有价值，但仍存在一些局限性，为未来的研究指明了方向。首先，我们的论文基于回顾性访谈的分析，这可能导致潜在的回顾性偏差（Bertschi-Michel等人，2020年）。我们通过要求受访者反思随时间的变化以及采访参与同一组织变革过程的多个相关方来降低这一风险。然而，未来的研究者可以通过作为观察者参与创新合作，实时研究家族企业与初创企业之间的合作中的组织变革。这样的设计将特别有助于揭示员工主导的举措和初创企业的参与如何逐步克服所有者兼经理的抵制和组织惯性。其次，虽然我们的研究探讨了初创企业在家族企业组织变革中的作用，但组织变革并非家族企业与初创企业创新合作的主要目标。未来的研究可以探讨合作开始时的不同目标（如战略目标与财务目标、广泛目标与具体目标）以及员工、初创企业和所有者兼经理参与程度的不同配置如何影响家族企业中变革的类型（自发变革与有计划变革）。在这方面，未来的研究可以进一步探讨初创企业和员工追求变革机会的动机，特别是分析各自组织内部的激励机制。具体来说，未来的研究应考察家族企业员工何时以及如何感知与初创企业合作的好处，并受到鼓励继续推动变革。同样，未来的研究还可以比较家族企业和非家族企业之间的激励差异（Specht等人，2018年；Volberda等人，2014年）。第三，鉴于组织变革的复杂性和长期性，我们样本中的所有家族企业都仍处于变革过程中。未来的研究可以纵向跟踪这些家族企业，以考察自发变革何时稳定下来、可能升级为有计划的变革，或者在没有持久组织效应的情况下逐渐消失。虽然我们的数据已经揭示了成功和失败的初步原因，但我们无法定量评估组织变革的最终成功程度。在这方面，未来的研究可以从效率和财务收益以及员工满意度等方面统计分析通过初创企业合作引发的自发变革的表现（Volberda等人，2014年）。了解有计划变革与自发变革在所需时间、资源及各种成功指标方面的潜在差异也将非常有趣。第四，我们的样本是基于所有者管理的家族企业构建的。未来的研究可以比较家族企业和非家族企业中的自发变革过程，以评估在不同所有权和治理条件下是否会产生相似或不同的变革动态。例如，未来的研究可以探讨员工在不同类型组织中推动变革的效果差异。此外，由于不同家族企业之间的家族参与程度可能存在显著差异（Pinelli等人，2024年），组织变革的过程和结果也可能有所不同。因此，未来的研究可以探讨我们的发现是否适用于各种类型的家族企业，包括那些没有家族管理的企业、那些有投资者共同所有的企业，或者位于不同地理环境中的企业。

5.4. 结论
现代商业环境的复杂性和不确定性要求家族企业必须进行组织变革。然而，家族企业所有者兼经理往往不愿意通过有计划的变革过程改变既定的结构。我们的研究表明，由家族企业员工发起和推动的初创企业合作可以帮助家族企业克服“意愿与能力”之间的矛盾，实现自发组织变革。通过揭示这类合作的过程、促成因素和结果，我们为家族企业创新和组织变革的研究做出了贡献，并鼓励进一步探讨这一重要课题。

**作者贡献声明**
Laura Doriane Baumg?rtner：撰写——审阅与编辑、撰写——初稿、可视化、验证、软件使用、项目管理、方法论、调查、形式分析、数据整理、概念化。
Jonas Soluk：撰写——审阅与编辑、撰写——初稿、可视化、验证、监督、方法论、调查、形式分析、概念化。
Nadine Kammerlander：撰写——审阅与编辑、撰写——初稿、验证、监督、方法论、调查、概念化。

**资金情况**
本研究未获得公共部门、商业部门或非营利部门的任何特定资助。