将感知到的薪酬公平视为从赋能型领导力到推动创新的途径：心理安全在此过程中的重要作用

《Frontiers in Psychology》：Perceived pay equity as a pathway from empowering leadership to innovation: the contingent role of psychological safety

　　**摘要**
本研究探讨了授权型领导对员工创新的影响，并认为感知到的薪酬公平性是其中的关键中介机制。通过行为实验和调查的数据分析，结果表明，感知到的薪酬公平性在授权型领导与员工创新之间的关系中起到了显著的中介作用。此外，调节性中介分析显示，心理安全感调节了这一关系，即在心理安全感较低的员工中，授权型领导的效果更为显著。这一发现表明，心理安全感较低的员工对领导行为更为敏感，从而强调了在实施授权型领导的同时，营造支持性工作环境的重要性。总体而言，本研究为领导力与创新的相关文献做出了贡献，并为组织中的管理者提供了实际建议。

**引言**
金钱激励是否能真正促进员工的创新？尽管财务奖励常被用来鼓励创新行为，但其有效性仍存在争议。一个关键原因是员工不会孤立地评估奖励，而是会将其与他人进行比较，因此对薪酬公平性的感知对于激发创新至关重要（Buttner和Lowe, 2017a; Salimi和Della Torre, 2022）。根据公平理论（Adams, 1965），感知到的不公平会引发不满并降低积极性，最终阻碍创新。尽管许多组织在薪酬体系上进行了大量投资（Scott等人, 2005），但当员工感到不公平时，这些投资是否能够有效促进创新仍不明确。这提出了一个重要但未被充分探讨的问题：哪些因素影响了员工对薪酬公平性的感知，以及这些感知如何影响他们的创新行为？

越来越多地认识到，领导力是塑造员工创新动机的关键因素，尤其是授权型领导，这种领导方式赋予员工自主权和决策权（Ford和Fottler, 1995; Vecchio等人, 2010）。通过增加员工参与决策的机会、获取信息的途径以及对工作流程的控制感，授权型领导提高了组织实践的透明度。这种透明度对于员工评估薪酬公平性至关重要，因为它为社会比较提供了更清晰的参照点。与更指令性的领导方式相比，授权型领导在塑造薪酬公平性感知方面发挥着特别重要的作用。然而，尽管这一机制非常重要，但现有研究大多未能充分探讨授权型领导如何通过薪酬公平性这一中介机制影响员工创新。

现有研究主要沿着两条路径探讨了这一问题：一是授权型领导与创新之间的关系，二是薪酬公平性对员工绩效等结果的影响（Tian和Wang, 2023; Burhan和Khan, 2024; Pett等人, 2025; Al-Ansi等人, 2015; Saythongkeo等人, 2022; Tang等人, 2025）。虽然这两条路径都报告了积极的效果，但它们大多是独立发展的，未能深入揭示领导力与公平性感知如何在整合过程中共同影响员工创新。关键在于，先前的研究没有将感知到的薪酬公平性视为连接领导力与创新的心理机制。虽然有一些证据表明领导行为可以增强对薪酬公平性的感知（Bacha和Walker, 2013），以及新兴研究表明授权型领导与薪酬公平性之间存在关联（Rakic和Barjaktarovic Rakocevic, 2025; Qiao等人, 2025），但这些发现仍然零散且缺乏系统的理论整合。因此，授权型领导如何以及为何通过薪酬公平性影响创新仍不清楚，这是该领域中的一个重要空白。

然而，授权型领导的效果取决于员工如何解读和回应领导信号，这表明这种机制可能因不同的心理背景而异。心理安全感是一种共同信念，即在工作场所承担人际风险是安全的（Edmondson, 1999），它在塑造这些解读中起着关键作用。当心理安全感较低时，员工可能更敏感于领导信号，从而放大授权型领导对薪酬公平性感知的影响；相反，当心理安全感较高时，员工对这些信号的依赖性较小，可能会削弱这种关系。因此，心理安全感可能是影响授权型领导、薪酬公平性感知与创新之间心理机制强度的关键边界条件。

基于这一机制及其边界条件，本研究对组织行为学文献做出了几项贡献，特别是在领导力与员工创新方面。首先，它将感知到的薪酬公平性确定为授权型领导影响创新行为的关键心理机制，从而更深入地解释了领导力如何转化为创新。其次，它通过将领导力与薪酬公平性的观点整合到一个统一的框架中，弥补了之前研究之间的空白，提供了对领导力和公平性感知在塑造创新中共同作用的全新理解（Tian和Wang, 2023; Hanafy等人, 2025; Pett等人, 2025）。第三，它引入了心理安全感作为关键边界条件，阐述了在不同情况下授权型领导在塑造员工薪酬公平性感知方面的有效性差异。第四，该方法论上采用了多方法研究：研究1通过基于场景的实验来探究潜在机制并确定因果关系，而研究2则通过员工调查在真实组织环境中验证所提出的关系。实验方法和调查的结合增强了研究的内部和外部有效性，提供了更可靠和普遍适用的证据。最后，研究指出，组织不仅应赋予员工权力，还应确保薪酬公平并培养心理安全感，以有效促进创新。

**理论基础和假设发展**
学者们将授权型领导定义为领导者向其追随者分享权力、自主权和决策权的做法（Ford和Fottler, 1995; Vecchio等人, 2010）。研究发现，授权型领导对员工的创新有积极影响，即促进员工在组织内创造新的想法、服务、产品或管理系统（Crossan和Apaydin, 2010）。许多研究表明，授权型领导通过与多种心理因素（如授权和动机）的相互作用，与创新成果密切相关（Abuzaid等人, 2024; Burhan和Khan, 2024; Hanafy等人, 2025; Pett等人, 2025）。具体而言，授权型领导与自我决定理论（Deci和Ryan, 1985）高度契合，通过促进员工的自我导向行为，在激发创新中发挥关键作用。采用这种领导风格的领导者可以鼓励员工独立思考、主动行动，并自由探索新方法和想法。这种自主性促进了跳出常规思维的环境，使员工更有动力去积极解决问题（Basu和Green, 1997; Amundsen和Martinsen, 2014, 2015; Elkhwesky等人, 2022），从而促进创新的产生。

**H1：更高水平的授权型领导与员工的创新呈正相关。**

**感知到的薪酬公平性作为中介机制**
感知到的薪酬公平性是指个人认为自己的薪酬相对于自己的贡献和其他人的薪酬是公平的，包括对薪酬的满意度和分配的公平性（Goodman, 1974; Day, 2012; Fernandez和Quines, 2023）。除了薪酬系统的结构设计外，其有效性在很大程度上取决于员工如何解读和评估这些实践（De Spiegelaere等人, 2018; Amore和Failla, 2020）。根据公平理论（Adams, 1965），员工通过将自己的投入和成果与他人进行比较来评估公平性。当薪酬被视为公平时，它可以提升积极性和满意度；相反，感知到的不公平往往会引发不满并降低努力程度。作为基于结果的组织正义形式，感知到的薪酬公平性尤为重要，因为它直接影响了强化创新相关行为的动机状态。

基于感知到的薪酬公平性的重要性，领导力在塑造员工对薪酬公平性的评估中起着关键作用。社会交换理论和领导-成员交换（LMX）理论（Blau, 1964; Graen和Uhl-Bien, 1995）都表明，员工依赖领导行为作为形成公平判断的关键线索。在这方面，通过授权和让员工参与决策的领导行为表达了认可、信任和价值。从社会交换的角度来看，这种对待被视为公平，并能激发积极的互惠态度；LMX理论进一步指出，高质量的管理者-成员交换会进一步增强这些公平感知。此外，通过增加员工在组织过程中的参与度，授权型领导提高了程序公平性，进而影响了如薪酬公平性等分配结果的评估。与此观点一致，促进透明度和参与度的领导力已被证明能够提升员工对薪酬公平性的评价（Bacha和Walker, 2013）。因此，当员工感到自己在奖励相关决策中有发言权时，即使存在薪酬差异，他们也更可能认为薪酬是公平的。这一观点与先前的研究一致，即公平的薪酬能够激发创新行为（Fung, 2009）。授权型领导通过关系路径和结构路径共同塑造了薪酬公平性的感知，从而促进了这些结果。从关系角度来看，它促进了信任和高质量的LMX；从结构角度来看，它提高了薪酬系统的透明度和公平性（Sparr和Sonnentag, 2008）。这样，员工将领导者的认可和信任信号视为自身价值的体现，这影响了他们对薪酬的评估和创新的动力（Grimpe等人, 2019）。因此，感知到薪酬公平性的员工对薪酬的满意度更高（Jawahar和Stone, 2011），进而提升了动机和参与度，这也是创新行为的关键驱动力（Antoni和Syrek, 2012; Ruiz-Palomino等人, 2013; Horoub和Zargar, 2022; Fernandez和Quines, 2023）。总体而言，授权型领导促进了员工参与，并提高了程序公平性，进而强化了薪酬公平性的感知并激励了员工的创新行为。

**H2：感知到的薪酬公平性中介了授权型领导与员工创新之间的关系。**

**心理安全感的调节效应**
进一步延伸这一逻辑，心理安全感影响了员工在形成公平判断时对领导信号的依赖程度。心理安全感是员工之间的共同信念，即在工作场所承担人际风险是安全的（Edmondson, 1999）。在组织行为背景下，心理安全感影响着员工如何解读和回应工作环境，尤其是在涉及不确定性、评估和社会判定的情况下（Edmondson, 2002）。员工依赖情境线索来解读领导行为和组织实践，而心理安全感是塑造这一解读过程的重要条件（Blau, 1964; Graen和Uhl-Bien, 1995）。从社会交换的角度来看，心理安全感改变了员工对关系线索的依赖程度，从而影响了他们在形成公平判断时对领导行为的解读。当心理安全感较低时，员工在评估组织实践时更加依赖外部线索；在这种情况下，通过授权、参与和认可来增强心理安全感，成为员工推断组织实践公平性的重要线索。因此，授权型领导与感知到的薪酬公平性之间的正向关系得到加强（Islam等人, 2024; Rakic和Barjaktarovic Rakocevic, 2025; Qiao等人, 2025）。相反，当心理安全感较高时，员工在工作环境中感到安全和支持，他们较少依赖领导信号来解读组织实践，此时授权型领导对薪酬公平性感知的影响可能减弱（Contu和Willmott, 2003）。心理安全感并不直接解释授权型领导如何影响薪酬公平性感知，而是调节这种关系的强度。因此，它作为边界条件，增强了或减弱了授权型领导与薪酬公平性感知之间的关系。

**H3：心理安全感调节了授权型领导与感知到的薪酬公平性之间的关系，即在心理安全感较低时这种正向关系显著，而在心理安全感较高时则不显著。**

我们提出的研究模型如下（图1）。我们认为，授权型领导通过感知到的薪酬公平性与员工的创新呈正相关。重要的是，心理安全感调节了授权型领导与感知到的薪酬公平性之间的关系。

**研究1：样本与程序**
为了探究潜在机制并确定因果关系，我们进行了一项行为实验，以探索授权型领导与员工创新之间的中介过程。参与者来自美国，且需具备工作经验。最终样本包括121人（59名女性，平均年龄=40.67岁，标准差=10.99岁）。参与者被随机分配到两种不同的领导风格条件下：一种是低水平的赋能领导（n=60），另一种是高水平的赋能领导（n=61）。我们采用了组间设计方法，将参与者随机分配到这两种不同的领导风格条件下。为了操控赋能领导的效果，参与者阅读了一个根据Sun等人（2022年）修改后的情景描述，并被要求想象自己身处该描述的环境中。在高赋能领导条件下，领导者鼓励员工参与决策过程，在制定工作计划和策略时与员工进行咨询，赋予员工自主权，设定明确 yet 灵活的目标，激发创造力，并提供发展性反馈。相比之下，在低赋能领导条件下，领导者单方面决策，限制员工的参与和创造力，设定模糊且不灵活的目标，严格执行规则，并且主要关注错误而非员工的发展。

在情景描述之后，参与者完成了几项评估。感知到的薪酬公平性通过三个条目进行评估（Buttner 和 Lowe, 2017b；Cronbach’s alpha = 0.96），而创新行为则通过六个条目进行测量（Scott 和 Bruce, 1994；Anderson 等人, 2014；Cronbach’s alpha = 0.98）。随后使用了一个包含六个条目的赋能领导量表进行了操控检验（Ahearne 等人, 2005；Zhang 和 Bartol, 2010；Cronbach’s alpha = 0.98），之后参与者提供了人口统计信息。

在高赋能领导条件下的参与者报告的赋能领导感知显著高于低条件下的参与者（Mlow = 2.18 [SD = 1.49]，Mhigh = 5.66 [SD = 0.99]；t (1, 120) = 15.17, p < 0.001），这证实了操控的有效性。结果还表明，在高赋能领导条件下的参与者在感知到的薪酬公平性（Mlow = 3.24 [SD = 1.36], Mhigh = 4.98 [SD = 1.27]；t (1, 120) = 7.24, p < 0.001）和创新行为（Mlow = 3.31 [SD = 1.70], Mhigh = 5.89 [SD = 0.85]; t (1, 120) = 10.64, p < 0.001）方面也显著高于低条件下的参与者，从而支持了假设 H1。我们使用 Hayes 的 PROCESS Model 4 检验了提出的中介效应，其中 0 表示低水平的赋能领导，1 表示高水平的赋能领导。结果揭示了感知到的薪酬公平性对赋能领导与创新之间关系的显著间接效应（β = 0.65, SE = 0.17；95% CI = [0.33, 1.00]），支持了假设 H2。这些发现表明，赋能领导能够提升员工创新，而感知到的薪酬公平性起到了中介作用。

本研究支持我们的假设：赋能领导能够提高员工创新（H1），并且这种关系是通过感知到的薪酬公平性来中介的（H2）。然而，也应承认几个局限性。首先，尽管实验设计通过最小化外部影响而提供了更大的控制力，但使用操控过的情景可能会限制外部效度，因为这些条件可能无法完全反映现实世界的组织环境。其次，由于样本仅来自美国员工，这些发现是否适用于其他文化背景（例如以集体主义文化为特征的大韩民国）仍不确定。为了解决这些局限性，本研究进一步探讨了文化差异是否影响 H1 和 H2 中提出的关系，并进一步验证了关于感知心理安全性的调节效应的假设 H3。

**研究 2**

**样本与程序**

本研究的样本选择集中于大韩民国那些需要持续创新的技术密集型企业。数据收集自 2025 年 5 月至 2025 年 11 月期间在首尔和京畿道地区自愿填写的问卷调查。该问卷最初是用英语开发的，后来经过严格的前后期翻译程序被翻译成韩语，以确保语言和文化的准确性。两名精通韩语和英语的双语翻译人员比较了翻译后的版本和原始版本，以识别并解决歧义。在 minor 修订以增强对韩国员工的清晰度和相关性后，最终的网络调查通过电子邮件发送给了 282 名参与者。在返回的 252 份问卷中，有 234 份被认为有效可用于分析。样本中女性占 110 名（47.0%），男性占 124 名（53.0%）。在年龄分布方面，15 名（6.4%）的受访者年龄在 28 岁以下，187 名（79.9%）在 29 至 44 岁之间，32 名（13.7%）在 45 至 60 岁之间。关于企业规模，39 名（16.7%）在员工人数少于 50 的企业工作，30 名（12.8%）在 50 至 299 名员工的企业工作，37 名（15.8%）在 300 至 999 名员工的企业工作，35 名（15.0%）在 1,000 至 4,999 名员工的企业工作，93 名（39.7%）在员工人数 5,000 名及以上的企业工作。在职位方面，32 名（13.7%）是一般员工，65 名（27.8%）是一线管理者，97 名（41.5%）是中级管理者，23 名（9.8%）是高级管理者，17 名（7.3%）是高管。

**测量工具**

调查包括对赋能领导、感知薪酬公平性、员工创新和心理安全性的测量。赋能领导通过六个条目进行评估，这些条目反映了参与者经理授予的决策权和工作自主权的程度（Ahearne 等人, 2005；Zhang 和 Bartol, 2010）。感知薪酬公平性通过三个条目进行测量，这些条目反映了参与者对薪酬公平性的评价（Buttner 和 Lowe, 2017b）。员工创新通过六个条目进行评估，这些条目反映了创新成果（Scott 和 Bruce, 1994；Anderson 等人, 2014），心理安全性则通过三个条目进行测量，这些条目评估了参与者在没有负面后果的恐惧下表达自己的安全感（Edmondson, 1999）。

与先前的研究一致，控制了性别、年龄、企业规模和职位等因素，因为它们可能与赋能领导和员工创新有关（Zhang 等人, 2024）。所有条目都使用 7 点李克特量表进行测量，详细条目在附录中报告。

**共同方法偏差的评估**

进行了哈曼单因素检验（Harman’s single-factor test），未旋转的因素解释了总方差的 45.9%，低于所有观察指标的 50% 阈值；因此，共同方法偏差不是问题。此外，包括赋能领导、感知薪酬公平性、创新和安全性在内的四因素模型（four-factor model）的拟合度显著优于单因素模型（χ2/df = 2.944, SRMR = 0.051, CFI = 0.928, TLI = 0.914, p < 0.001 vs χ2/df = 11.133, TLI = 0.553, CFI = 0.606, RMSEA = 0.208, SRMR = 0.152）。因此，共同方法偏差似乎不是显著的问题，数据适合进一步分析。

**验证性因素分析**

使用 Smart PLS（版本 4）进行了验证性因素分析（Confirmatory Factor Analysis, CFA）以确定每个构念的变量结构。Cronbach’s alpha 值和综合可靠性（CR）均高于 0.8（表 1），表明可靠性良好。Fornell-Larker 标准结果确认了所有 AVE 值的平方根高于本研究组成部分之间的估计相关性（Fornell 和 Larcker, 1981）（表 1），从而证明了可接受的区分效度（图 2）。

**结果**

表 1 显示了各变量的标准载荷、Cronbach’s alpha 值和综合可靠性（CR）。均值、标准差（SD）和所有变量的相关性如下。赋能领导（M = 4.75, SD = 1.13）与感知薪酬公平性（M = 3.98, SD = 1.37）（r = 0.375, p < 0.001）和员工创新（M = 4.21, SD = 1.27）（r = 0.529, p < 0.001）有显著正相关。此外，感知薪酬公平性与员工创新也有显著正相关（r = 0.395, p < 0.001）。回归模型的方差膨胀因子（VIF）分析显示，每个变量的最高 VIF 值均低于 3，低于接受的阈值 10。这些结果表明本研究中没有多重共线性的问题。

**假设检验**

为了检验假设，根据先前研究中的程序（Gao 等人, 2025；Li J. 等人, 2025；Li Y. 等人, 2025），将来自 CFA 的潜在变量输入到层次回归模型中。控制了性别、年龄、企业规模和职位等因素后，模型 6 显示赋能领导与员工创新呈正相关（β = 0.543, p < 0.001），支持了假设 H1。

**结论**

赋能领导与感知薪酬公平性（β = 0.378, p < 0.001）正相关，这反过来又与员工创新（β = 0.304, p < 0.001）正相关。当感知薪酬公平性作为中介变量放入模型时，它仍然是员工创新的显著预测因子（β = 0.179, p < 0.01），同时赋能领导的直接效应也仍然显著（β = 0.476, p < 0.001；模型 8）。这种结果模式表明感知薪酬公平性起到了中介作用，支持了假设 H2。为了减少多重共线性，在测试调节效应时，对赋能领导和心理安全性进行了均值中心化处理，并计算了交互项，随后使用层次回归验证了交互效应。结果显示，赋能领导与心理安全性的交互效应显著（β = ?0.142, p < 0.05）。进一步通过探索不同水平的心理安全性（也进行了均值中心化处理），以检验赋能领导对员工感知薪酬公平性的影响。如图 3 所示，当心理安全性较低时（β = 0.436, p < 0.001, 95% CI = [0.22, 0.66]），赋能领导与员工感知薪酬公平性之间的正相关关系显著；而在心理安全性较高的情况下，这种关系不显著（β = 0.184, p > 0.10, 95% CI = [?0.06, 0.43]），表明在心理安全性较低的员工中，赋能领导对感知薪酬公平性的正面效应显著，从而支持了假设 H3。

最后，为了检验感知薪酬公平性是否解释了赋能领导和心理安全性对员工创新的影响，我们使用 Hayes PROCESS MACRO（Hayes 和 Preacher, 2010）模型进行了调节中介分析。结果显示，感知薪酬公平性的中介效应显著（β = ?0.024, SE = 0.011, 95% CI = [?0.05, ?0.01]）。在心理安全性较低的群体中，通过感知薪酬公平性的间接效应显著（β = 0.112, SE = 0.036, 95% CI = [0.05, 0.19]），但在心理安全性较高的群体中不显著（β = 0.053, SE = 0.035, 95% CI = [?0.01, 0.13]）。通过这项研究，我们弥合了领导力研究与薪酬研究之间的差距，并提供了关于在组织背景下公平感知如何形成的更动态的理解。第三，我们的研究结果为心理安全作为影响赋权领导力对薪酬公平感知作用的环境边界条件提供了新的见解。与预期一致，心理安全在这种关系中起到了调节作用：当心理安全水平较低时，赋权领导力对薪酬公平感知的积极影响更为显著。这表明，在员工感到不那么安全的环境中，他们更依赖于领导力的信号来解读组织行为并评估公平性。相反，当心理安全水平较高时，员工已经感到被支持，对领导力信号的依赖性降低，从而减少了赋权领导力的额外影响。这与先前强调心理安全是知识共享和开放沟通关键驱动因素的研究结果一致（Jeon, 2024）。此外，Du和Jin（2025）的研究表明，员工在表达自己观点时所感知到的风险会影响对领导行为的解读，进一步支持了我们的观点，即心理安全不仅仅来源于领导力本身，而是作为影响员工公平评估的一个边界条件。综上所述，这些发现表明，在心理安全较低的情况下，赋权领导力在提升薪酬公平感知和最终促进创新方面最为有效，突显了领导力有效性在组织背景下的条件性。

为了增强研究结果的可靠性，第一项研究通过控制性的情景实验建立了因果关系，而第二项研究则捕捉了员工在实际组织环境中的感知情况，提高了生态效度。这些不同设计的发现结果的一致性为提出的中介模型提供了多方面的证据支持。总之，本研究通过强调薪酬公平感知作为连接赋权领导力与员工创新的关键心理机制，并说明心理安全对此过程的调节作用，推动了领导力和创新领域的进展。这些发现强调了培养公平感知和考虑情境因素对于有效促进组织创新行为的重要性。

尽管激励系统在激励员工和鼓励创新方面起着关键作用，但我们的研究结果表明，薪酬公平感知的影响更为显著。员工会自然地将自己的报酬与他人进行比较，这意味着即使设计良好的激励系统，如果员工感到不公平，也可能无法激发创新。因此，组织不仅应注重增加激励措施，还应确保员工认为薪酬是公平的。为此，组织应实施透明和结构化的薪酬制度，明确说明薪酬和激励的确定方式，包括绩效标准、评估指标和奖励分配规则。例如，可以使用标准化的绩效评分卡、公开不同职位的薪酬范围以及书面解释奖金决策等内容。定期进行薪酬审查和匿名调查有助于监控公平感知并及时发现差异。同行基准系统也可以帮助员工了解自己的报酬与团队或行业标准的比较情况，减少不确定性和猜测。

虽然广泛鼓励赋权领导，但其有效性取决于它是否能够加强员工对公平的感知。管理者应采取诸如让员工参与奖励相关决策、应用一致的绩效标准以及记录奖励决策等体现公平的行为。这些行为可以纳入领导力评估体系中，让管理者不仅根据团队绩效，还根据员工对公平性和透明度的感知来进行评估。领导力培训项目应培养透明度沟通、公正评估和参与式决策的技能，包括进行公平绩效评估和提供薪酬反馈的模拟练习。最后，心理安全决定了赋权领导力在何种情况下最为有效。我们的研究发现表明，在心理安全较低的情况下，赋权领导力对薪酬公平感知和创新的影响更大，因为在这种不那么支持性的环境中，员工更依赖领导力的信号。实际上，这表明在员工不太愿意发言的团队中，赋权领导力特别有价值。在这种情况下，领导者应积极让员工参与决策，明确解释薪酬决策的制定过程，并提供透明且一致的反馈，以强化公平感知并鼓励创新。组织应通过开放沟通和支持性实践继续培养心理安全，同时认识到在支持性较低的环境中，赋权领导力的作用尤为重要。

我们的研究结果应结合几个局限性进行解读。首先，由于第一项研究的设计限制，心理安全的调节作用并未通过实验手段进行操纵。未来的研究可以直接操纵心理安全，以更严格地检验其调节效应，并建立关于情境条件如何影响赋权领导力与薪酬公平感知之间关系的更强因果证据。其次，第二项研究采用横截面、自我报告的设计方式，这引发了关于共同方法偏差的担忧，限制了因果推断的可靠性。特别是，中介效应的结果需要谨慎解读，因为无法确定赋权领导力、薪酬公平感知和创新之间的时间顺序。未来的研究可以采用纵向或多来源设计，更好地捕捉这些变量之间的动态关系并加强因果解释。此外，虽然本研究关注的是个体层面的创新行为，但并未涵盖更广泛的集体动态。未来的研究可以将视角扩展到团队或组织层面，探讨薪酬公平感和领导风格的共同认知如何影响集体创新成果。解决这些局限性将有助于更全面地理解领导力和薪酬公平感知如何共同影响员工创新。