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风险客户（Venture Clienting, VCL）使企业能够通过与初创企业（start-up）合作，更快速地识别并实现创新机会。然而，其实施仍然呈现碎片化特征且易于失败，原因在于组织缺乏连贯的战略架构。本文提出风险客户战略画布（Venture Clien
风险客户（Venture Clienting, VCL）使企业能够通过与初创企业（start-up）合作，更快速地识别并实现创新机会。然而，其实施仍然呈现碎片化特征且易于失败，原因在于组织缺乏连贯的战略架构。本文提出风险客户战略画布（Venture Clienting Strategy Canvas, VCLS Canvas），这是一个通过行动设计研究（Action Design Research, ADR）开发的单视图框架。研究人员识别出14个基本要素并将其组织为分层结构。该画布在两家企业中应用后，改善了战略设计、阐述及内部沟通效果。
研究背景与问题界定
风险客户（Venture Clienting, VCL）是一种企业风险投资（corporate venturing）模式，指企业作为初创企业解决方案的早期客户而非股权投资者。该模式由宝马公司于2015年首次提出，以"战略性""外部性""由外向内"及"无股权"方式推动企业创新。与传统企业风险投资模式不同，VCL通过消除股权投资来重构风险，通过快速集成加速技术采用，并实现新兴技术的可扩展部署。近期研究强调，与企业风险资本（Corporate Venture Capital, CVC）等探索性方法相比，VCL更倾向于使企业利用外部创新实现即时运营改进，体现为一种更为开发型、集成导向的创投模式。
尽管VCL在企业创新中日益受到关注，其战略意涵在学术研究中仍 largely unexplored。许多公司难以将VCL用于战略目标，常因缺乏清晰框架和最佳实践而受挫。此外，风险客户战略（Venture Clienting Strategy, VCLS）的关键构成要素尚属未定义状态。文献缺乏VCLS的精确定义，但不同研究讨论了与之相关的基本方面，包括愿景与目标、创新类型、搜索领域、业务影响、品牌建设、参与方式（pull或push）以及运营结构等维度。
本研究旨在识别并整合VCLS的关键要素，构建一个支持运营与战略协调的结构化框架。为此，研究人员采用行动设计研究（Action Design Research, ADR）方法论，将案例研究中得出的VCLS关键要素整合为VCLS画布，该可视化工具可帮助企业分析、设计和实施有效的VCLS。
关键技术方法
研究团队由两所研究机构的研究人员、VCL倡议组织成员以及来自两家企业的VCL专家组成，数据收集通过工作坊记录、访谈转录及从业人员书面反馈进行，材料分析采用基于经典框架的聚类分析（thematic clustering）。研究遵循Sein等人（2011）提出的ADR四阶段模型：问题界定阶段通过四次工作坊（两次线上、两次线下）明确研究问题；构建、干预与评估阶段（Building, Intervention, and Evaluation, BIE）结合Wheelen等人（2014）的战略管理模型与企业风险投资实践，设计并验证画布框架；反思与学习阶段根据反馈优化框架清晰度和战略相关性；学习形式化阶段最终确立画布作为可适应性研究人工制品。样本来源为两家德国企业：公司A为总部位于德国的工业自动化与电气连接领先供应商；公司B为全球领先的高端家电企业。
研究结果
VCLS画布的总体架构
VCLS画布作为可视化工具，描述企业的VCLS并概述各层级的必要指南和关键要素。画布将复杂的VCLS信息转化为清晰、可操作的框架，使组织能够有效分析、设计和实施其VCLS，并促进公司内部利益相关者之间的沟通与协调。画布包含两个主要部分：战略制定（strategy formulation）和战略实施（strategy implementation）。
战略制定部分包括四个层级：（1）使命层（mission layer），定义VCL单位的使命及其对竞争优势的贡献；（2）目标层（objectives layer），建立清晰且现实的目标；（3）战略杠杆层（strategic levers layer），明确战略杠杆要素，包括创新类型（产品/工艺）、搜索领域、业务影响、品牌、参与方式（推式/拉式）及运营结构等维度；（4）政策层（policies layer），制定指导政策以支持目标实现。
战略实施部分包括三个层级：（1）方案层（programs layer），开发适当方案将战略计划转化为具体行动；（2）预算层（budgets layer），进行资源分配与预算配置；（3）程序层（procedures layer），建立执行程序确保战略落地。
每个模块均配有引导性问题、推荐方法和工具，以支持战略反思与决策。
公司A的应用案例
公司A为德国工业自动化与电气连接领先供应商，先前探索过多种企业与初创企业合作模式，并认定VCL是快速、无缝测试初创企业解决方案并加速组织内部创新的有效框架。
在战略制定部分，公司A将愿景定义为核心为内外部客户创造显著附加价值并面向未来定位。使命包含六个关键主题：培育创新、建立伙伴关系、巩固市场地位、高效利用资源、推动文化变革以及提升VCL可见度。目标层将这些优先事项转化为可衡量目标，包括开展产品和工艺创新概念验证（Proof of Concepts, PoCs）、每月发布VCL相关帖子、执行趋势研究、探索新初创企业生态系统，以及通过收集需求将合作扩展至更多部门。战略杠杆层聚焦于核心及邻近业务领域的初创企业，采用推拉结合的创新方式，创新对象涵盖产品和工艺领域，内部客户主要位于德国境内。公司价值主张强调快速采用初创企业创新以高效、低成本解决问题。内部能力涵盖技术、分析、数字化、人际和创业维度；关键资源跨越组织、人力和关系类别。搜索领域凸显技术导向，包括智能家居与建筑、人机交互界面、绿色科技、人工智能与高级计算以及工业4.0。政策层指定管理层、创新、IT、法务和采购等部门为相关内部利益相关者，并支持开放试验和风险承担的文化。公司A针对技术成熟度等级（Technology Readiness Level, TRL）4-6的初创企业，并保持国际范围的项目搜索活动。
在战略实施部分，公司通过明确方案实现战略操作化，包括内部创新活动、生态系统之旅、与初创企业的创新文化项目、沟通倡议和工作坊。预算分配由VCL和业务部门预算共同管理，体现协调的财务结构。程序指导方案执行，如规划内部创新活动、在生态系统之旅中评估初创企业、运行创新文化试点，以及开展工作坊以优先排序和分析创新挑战。
完成画布后，公司A报告该结构化框架主要促进了VCL活动与更广泛企业目标的战略对齐。画布的视觉格式在促进多部门参与、鼓励跨职能协作制定战略方面发挥了核心作用。这种协作使用使公司优化了其初创企业参与模式，使其更加系统化、目标导向并在不同单元间更具可扩展性。
公司B的应用案例
公司B为全球领先的高端家电企业，通过其专门的VCL单位应用VCLS画布。该单位负责搜索和整合创新初创企业解决方案以增强公司技术能力和市场竞争力。
在战略制定部分，公司B将愿景阐述为利用外部技术和初创企业合作丰富内部创新。使命聚焦于知识获取、机会识别和提升VCL可见度。战略目标与各类创新活动挂钩，如开发产品和工艺概念验证、为新兴研发团队搜索初创企业、分发内部VCL相关材料，以及收集问题陈述、开展以提高认知为目的的项目搜索、参与区域创新项目。战略杠杆层将初创企业关注点定位于核心业务附近，表明VCL并非用于探索性创新，而是用于解决明确的内部需求。公司结合推式和拉式创新，明确强调产品导向成果。VCL项目的目标客户主要为业务部门，包括研发、烹饪和洗衣团队，形成狭窄但功能整合的客户基础。价值主张聚焦于更快开发和更好支持研发特定挑战。搜索领域与关键行业和技术趋势相关，如可持续性、互联性、自动化和健康福祉，体现与更广泛企业技术路线图的对齐。政策层通过开放心态和采用新技术替代传统内部流程来支持这些战略。利益相关者包括研发、管理、法务和采购部门，体现跨职能参与。公司针对TRL 4-6的初创企业并保持国际搜索范围。
在战略实施部分，公司未遵循标准化模式，而是将方案组织为三个类别：沟通、项目和试点。预算在集中化VCL单位和业务部门特定资源之间分配，体现混合融资方式。程序因方案而异：项目搜索包括领域分析、初创企业搜索和优先排序等步骤；沟通侧重于通过深度研究、新闻通讯和活动内容提高内部认知和知识共享；试点程序概述从机会定义到采用各阶段。这种模块化方式反映公司B对内部程序的依赖，表明灵活性优先于标准化流程。
公司B主要利用VCLS画布优化和结构化其现有VCL运营。与启动新合作相比，公司利用该画布精简VCL单位内部流程。该框架为评估初创企业机会提供更清晰标准，支持更明智的战略决策，并改善VCL工作流程涉及部门间的协调。这种运营焦点有助于确保初创企业参与持续与更广泛的创新和业务目标保持一致。
讨论与研究结论
VCL已成为企业创新中日益流行的趋势，但其战略方法在研究和实践中常缺乏连贯结构，导致实施挑战。本文提出的VCLS画布可视化呈现VCLS的关键要素及其相互关联，作为设计、完善和沟通VCL战略的实用工具。其结构化分层设计遵循Wheelen等人（2014）的战略管理模型，将战略要素组织为集群。这些结果与近期将VCL定位为趋向开发型外部风险投资模式的研究一致，强调与核心业务活动紧密集成的重要性，以及支持快速试点和实施的实用框架的必要性。
以往研究强调对VCL战略方法进行进一步实证研究的必要性。虽然多位学者讨论了与VCLS相关的个别要素，但这些贡献倾向于孤立地处理组成要素，未能共同提供全面连贯的战略框架。相比之下，本文引入的VCLS画布提供了一个覆盖关键要素（包括以往研究中的要素）的视觉地图，并将其简化为清晰、可操作的框架。与更通用的工具相比，该方法聚焦于企业使用VCL模式时面临的具体问题和模糊性，不是对风险客户单位战略配置进行分类，而是将其设计操作化并提供内部战略治理。
VCLS画布的试点揭示了组织应用VCL时的若干战略和运营收益：结构化的视觉格式促进VCL活动与更广泛企业目标的更清晰对齐，增强战略重点和决策制定；促进跨部门协作并改善利益相关者参与，使战略制定过程更加透明和可及；帮助精简内部流程、明确角色职责，并建立参与初创企业的一致评估标准。
研究局限性包括：试点在有限数量企业和行业中进行，可能影响研究发现的普适性；工作坊的探索性质表明需要更大、更多样样本和跨不同组织情境的实证检验来进一步验证；用户主要为VCL单位员工而非高层管理人员，其视角可能无法完全捕捉高管的战略考量和决策优先事项；评估仅限于参与从业人员的意见，纵向结果证据尚不可得。
结论：本论文提出了一个涵盖战略方向和实施的结构化框架用于制定风险客户战略，从而更好地将VCL与企业战略对齐。通过识别和组织VCLS的关键要素，画布提供清晰的视觉呈现，支持战略对齐、促进决策制定并增强与初创企业的协作。通过ADR的应用，研究不仅促进了该工具的开发，还提供了在现实情境中设计和实施VCLS的洞见。用例证明画布在精简内部流程、改善利益相关者协调和优化创新实践方面的效用。总之，VCLS画布使企业能够系统地将VCL嵌入其核心运营，支持其长期竞争力和增长雄心。
