促进公共部门主动性：组织文化与公共领导力的作用

《European Management Journal》：Fostering proactivity in the public sector: The role of organizational culture and public leadership

　　

支撑公共部门就业的公共服务精神（public service ethos）鼓励公共服务人员通过主动应对工作场所挑战来拓宽其对公共价值创造的贡献。本研究考察组织文化与公共领导力如何在公共部门促进这种主动行为。

基于对2,262名市政公共服务人员收集的调查数据，本研究采用普通最小二乘（ordinary least squares, OLS）回归模型，检验组织文化对个体承担挑战性工作要求倾向的直接效应与间接效应。研究发现，以参与和透明为特征的组织文化能够激发公共服务人员挑战其工作的意愿。此外，这种组织文化还会强化公共领导力，而后者进一步提升员工承担挑战性工作要求的准备度。这些结果表明，公共部门组织应培育能够吸引公共服务人员参与并强化其为公共价值生成作出贡献动机的工作环境。

该文发表于《European Management Journal》，聚焦公共部门中主动性行为（proactive behavior）的组织生成机制，核心讨论组织文化与公共领导力如何共同塑造公共服务人员增加挑战性工作要求（increasing challenging job demands, ICJD）的倾向。研究背景在于，公共部门正面临社会需求演变、管理主义推动下的效能压力，以及数字化相关创新要求等多重挑战，传统公共管理方式已难以充分应对。与此同时，公共组织普遍受到官僚制传统、程序刚性、资源约束与低自主性等制度条件影响，虽然越来越需要员工主动承担责任、扩展岗位边界并增强公共价值创造，但现实中对于何种组织条件能够有效激发这种主动性，尤其是在公共部门语境下，经验研究仍然不足。既有研究虽已指出组织文化有助于提升灵活性、绩效与变革能力，但其如何具体促成公共服务人员主动重塑工作、接受更高挑战，尚未获得清晰解释。基于此，研究人员从工作要求—资源模型（job demands-resources model, JD-R）出发，将组织文化与公共领导力视为关键组织资源，进一步结合社会交换理论（social exchange theory），分析支持性工作环境如何通过互惠、义务与信任机制，激励公共服务人员主动接受挑战性工作要求。

研究人员围绕三个研究问题展开：其一，组织文化是否影响公共服务人员挑战工作要求的愿望；其二，公共领导力是否影响员工承担挑战性工作要求的动机；其三，公共领导力是否在组织文化与增加挑战性工作要求倾向之间发挥中介作用。研究结果表明，组织文化中“团队合作与积极氛围”这一维度并不会直接提升ICJD，但它能够通过改善信息流动质量与增强公共领导力，间接推动公共服务人员承担更具挑战性的工作要求。换言之，促进主动性的并不是抽象的“良好文化”本身，而是这种文化能否转化为透明的信息交换、支持性的上下级互动以及赋能型公共领导实践。该研究的重要意义在于，为公共部门主动性行为研究提供了较大样本的经验证据，并揭示了文化、沟通与领导三者相互强化的作用链条；同时也为公共管理实践提供了明确启示，即在资源受限和绩效压力上升的背景下，公共组织若要提升员工主动性，必须同时建设参与性文化、透明化沟通环境与具公共导向的领导方式。

在研究方法上，研究人员以意大利市政公共部门为经验场域，从意大利北部、中部、南部及主要岛屿的50多个市镇招募受访者，通过电子邮件发放在线问卷，初始邀请6,000名公共服务人员，最终获得2,262份有效答卷，剔除缺失值后形成2,172人的分析样本。研究采用量表测量组织文化中的团队合作与氛围（OC_TA）、信息流（OC_IF）、公共领导力（PL）以及增加挑战性工作要求（ICJD），并通过探索性因子分析、验证性因子分析、Cronbach’s α、平均方差提取量（AVE）和组合信度（CR）检验测量质量；随后使用基于PROCESS程序的OLS回归序列中介分析，并以5,000次bootstrap抽样与协方差型结构方程模型（covariance-based structural equation modeling, CB-SEM）开展稳健性检验。

研究结果部分可概括如下。

Increasing challenging job demands
论文首先从概念层面区分阻碍性工作要求与挑战性工作要求，指出后者虽然同样需要持续投入精力，但通常伴随成长、学习与成就机会，因此更可能激发积极压力与主动性。公共部门情境中的ICJD并不主要表现为彻底重构任务结构，而更多体现为在正式角色边界内通过认知与关系调整承担更复杂任务、参加新项目、拓展额外职责。研究由此将ICJD界定为公共服务人员主动扩展岗位内容和公共价值贡献的重要表现形式。

Organizational culture
在组织文化部分，研究强调文化是由共享意义、价值与规范构成的社会系统，能够影响个体如何理解角色、协调行动并形成工作预期。公共部门受法律、政治与官僚传统影响，往往容易形成规则导向、风险规避的文化，这可能抑制主动性。然而，如果组织能培育开放、包容、合作与透明的文化，就能够增强员工信心、团队协作和信息交换，进而为主动行为创造条件。基于此，研究提出团队合作与积极氛围、信息流质量以及公共领导力之间的若干正向假设。

Public leadership
在公共领导力部分，研究将领导视为一种重要组织资源。公共领导者不仅要帮助员工遵循规则，还要促进其与同事及相关利益相关者建立联系，推动解释、沟通、合作与共同意义建构。论文指出，面对公共部门目标多元、制度复杂和资源有限的环境，具赋能性的公共领导力能够调动员工投入、增强承诺并支持其主动承担挑战性工作。因此，公共领导力被设定为影响ICJD的重要前因，同时也是组织文化发挥作用的关键传导机制。

The interaction between organizational culture and public leadership
在组织文化与公共领导力的互动部分，研究提出二者并非平行独立地影响主动性，而是通过相互强化形成促进行为链条。当组织文化强调团队合作、支持性交换和透明沟通时，领导者更容易建立积极关系、提供支持并激发承诺；而在缺乏透明和合作的环境中，即便员工存在主动意图，也可能因领导力弱化而难以真正落实。基于此，论文构建了“团队合作与积极氛围→信息流→公共领导力→ICJD”的序列中介模型。

Study design
在研究设计部分，研究人员详细说明了样本来源、变量操作化及统计检验程序。组织文化中的团队合作与氛围由5个条目测量，信息流由3个条目测量，ICJD由5个条目测量，公共领导力由6个条目测量。各量表内部一致性和效度均处于可接受或良好水平。统计上，研究采用OLS回归模型检验直接效应和中介效应，并以验证性分析与共方法偏差检验确保模型稳健。

Findings
研究结果显示，受访公共服务人员对工作氛围总体评价较为正面，对信息流评价相对较低，对公共领导力与自身ICJD倾向则处于中等偏上水平。在假设检验中，H1未获支持，即团队合作与积极氛围并不直接提升ICJD。相反，H2和H3获得支持：OC_TA显著正向影响OC_IF与PL，说明积极氛围越强，员工越能感知到透明丰富的信息交换，也越容易认可上级的公共领导行为。H4获得支持：OC_IF显著增强PL，表明信息流越顺畅透明，员工对领导的评价越积极。H5与H6同样获得支持：OC_IF与PL均显著提升ICJD，意味着良好沟通环境与有效公共领导都能增强员工主动接受挑战性工作要求的意愿。进一步地，H7、H8和H9均得到支持，表明信息流、公共领导力以及二者构成的序列路径都对组织文化与ICJD之间的关系具有显著中介作用。总体而言，组织文化对主动性的影响主要通过间接路径实现，而非直接发生。

Discussion
讨论部分指出，本研究强化了这样一个认识：公共服务人员是否愿意增加挑战性工作要求，虽然与个体态度和动机相关，但同样高度依赖组织情境。尤其在公共部门，主动性不能简单归因于个人特质，更应理解为文化、沟通与领导共同塑造的结果。研究表明，仅有团队合作与良好氛围尚不足以直接促成ICJD；只有当这种文化进一步带来透明的信息流和赋能性的公共领导时，员工才更可能跨越正式职责边界，参与新项目、学习新发展并承担额外任务。论文据此指出，良好的组织文化能够提升心理安全感，增强员工在工作中承担风险、尝试角色扩展和实施挑战性工作塑造的意愿。对于公共管理理论而言，这一结果支持将JD-R模型理解为一个具有情境敏感性与多层次特征的分析框架；对于实践而言，则意味着公共组织不应仅停留于倡导合作价值，而应将其转化为清晰沟通机制、透明信息环境以及支持性领导实践。

研究结论部分可译为：公共部门组织应当将组织文化视为塑造赋能型工作场所的重要条件，在此类场所中，公共服务人员会被激励在工作中投入努力与承诺。能够促进团队合作并倡导参与式管理挑战应对方式的组织文化，为公共服务人员承担挑战性工作要求、扩大其对公共价值生成的贡献创造了有利条件。然而，这些文化属性仍需得到更广泛的组织条件与领导条件的补充。事实上，参与性组织文化的积极影响，会受到工作场所透明性感知以及主管所展现公共领导力质量的中介。处于信息流清晰透明、并与领导保持丰富互动的工作环境中的公共服务人员，更有可能主动挑战其工作。通过扩展工作的范围与内容，公共服务人员能够将其公共服务动机体现为与工作相关的态度和行为，从而更充分地展现其对公共价值生成的影响。除对组织绩效产生积极作用外，这种状态还会激活一种自我强化动态，使公共服务人员在工作场所持续保持活力与投入。