《Business Strategy and the Environment》：Nature Protection as a Strategy? Strategic Objectives and Dynamic Capabilities in Corporate Biodiversity Management
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本研究探讨了企业为何以及如何应对生物多样性丧失。通过一项针对10家大型食品和农业企业的多案例研究，研究人员分析了35次访谈和二手数据，表明企业通过生物多样性管理追求战略目标，而不仅仅是合规或慈善。基于现有文献，研究人员将动态能力（Dynamic Capabil
本研究探讨了企业为何以及如何应对生物多样性丧失。通过一项针对10家大型食品和农业企业的多案例研究，研究人员分析了35次访谈和二手数据，表明企业通过生物多样性管理追求战略目标，而不仅仅是合规或慈善。基于现有文献，研究人员将动态能力（Dynamic Capabilities, DCs）概念化为企业在不确定和变化环境中整合、构建和重新配置能力的能力。研究人员区分了生物多样性活动与生物多样性措施，阐明了企业生物多样性管理的两个相互关联的维度。研究结果揭示，企业通过外部合作扩展内部能力并发展新能力，以应对生物多样性丧失。将战略目标与动态能力联系起来，研究人员识别出六种企业生物多样性战略，这些战略将生物多样性参与与价值创造和竞争优势相结合。本研究通过展示生物多样性战略如何从战略目标中产生，并在高度不确定性和复杂性下通过动态能力实施，推进了商业战略和环境管理研究。
**论文解读：企业生物多样性管理中的战略目标与动态能力**
**研究背景、现存问题与研究动机**
生物多样性丧失被公认为当代最严峻的挑战之一，直接影响企业运营与全球一半以上的国内生产总值。然而，企业在实践中对生物多样性议题的关注程度远低于气候变化等其他可持续性挑战，其生物多样性战略往往发展不足且反应被动。现有研究主要聚焦于生物多样性会计、披露与财务重要性，对驱动企业战略定位的内在动态机制理解有限。企业面临的核心困境在于：生物多样性影响与依赖关系的测量高度复杂且不确定，难以通过标准化指标直接指导生态结果；同时，监管压力、利益相关者期望与市场信号分散且多变。因此，研究人员提出两个研究问题：企业在生物多样性管理中追求哪些战略目标？以及如何通过组织能力实现这些目标？
**研究内容与结论**
研究人员采用多案例研究方法，对10家总部位于DACH地区（德国、瑞士、奥地利）、员工规模超过1000人、拥有全球供应链的大型食品和农业企业进行深入分析。通过收集35次半结构化访谈和42份二手文档（共1777页），结合定性内容分析与归纳扎根方法，识别出六项战略目标和八项动态能力，并据此推导出六种企业生物多样性战略。研究结论表明：企业生物多样性管理遵循竞争性战略逻辑，而非单纯合规或慈善驱动；其经济相关性体现在风险降低、市场差异化、创新潜力与资本获取，而非直接成本节约。该论文发表在《Business Strategy and the Environment》。
**关键技术方法**
研究采用多案例设计，样本来源为DACH地区食品与农业行业，企业员工数均超过1000人且运营全球供应链。数据收集包括35次半结构化访谈（2022年11月至2024年4月，平均时长29分钟）和42份二手文档（企业网站、可持续发展报告、采购政策等）。数据分析分四步：首先，基于Adler et al.（2018）框架对二手数据进行定性内容编码，两位研究人员独立编码30%材料，平均交互编码信度达85%；其次，采用Gioia方法对访谈数据进行归纳编码，建立战略目标与动态能力的数据结构；再次，进行案例内分析，将每个企业的战略目标与能力束进行匹配；最后，进行跨案例比较，归纳出六种战略类型。
**研究结果**
**4.1 自然对冲战略（Natural Resource Hedging）**
通过访谈分析发现，采用该战略的企业核心业务高度依赖生态系统服务，主要战略目标是确保核心业务韧性。企业通过构建供应链生物多样性管理能力（如供应商培训、集中化谈判）以及组织跨价值链学习结构（如行业间生物多样性管理者会议）来实现该目标。
**4.2 创新捕获战略（Innovation Seizing）**
基于访谈数据，该战略的驱动因素是将生物多样性丧失视为创新机遇。企业通过扩展技术与研发能力，将自然资源转化为商业可行产品，追求产品差异化与新市场进入。例如，一家企业明确将“生物多样性作为创新来源”纳入战略方向。
**4.3 运营许可保护战略（License to Operate Shielding）**
通过访谈与二手数据对照，该战略企业主要受合规压力与声誉风险驱动。研究显示，企业通过强化产品改进能力（减少对栖息地负面影响）和联合科研机构开发分析能力（如生物多样性测量方法）来应对监管预期。
**4.4 公民社会提升战略（Civil Society Lifting）**
分析表明，该战略企业将生物多样性参与作为市场竞争中的差异化信号。通过发展公众沟通能力（如将生物多样性项目融入产品推广）和通过与非政府组织（NGOs）合作获取本地生态知识，企业提升品牌定位与市场地位。
**4.5 寻求财务优势战略（Seeking Financial Advantage）**
基于访谈中财务相关表述，该战略企业旨在通过生物多样性管理改善融资条件。研究显示，企业重建面向金融业者的公众沟通能力，将生物多样性指标纳入绿色债券与社会贷款等工具，以吸引可持续投资并降低资本成本。
**4.6 利用雇主品牌战略（Leveraging Employer Branding）**
通过跨案例分析，该战略企业利用生物多样性参与吸引和留住人才，特别是年轻员工。企业通过内部动态能力建设，成立跨职能生物多样性团队，整合研发、战略等部门，提升员工生物多样性素养与组织认同感。
**讨论与结论总结**
讨论部分指出，本研究的六种战略与以往基于生态措施方向与雄心的分类（如Panwar et al., 2022; Testa et al., 2025）不同，首次将生物多样性参与明确链接到企业层级的战略意图（Kaplan & Norton, 1996），并证明生物多样性战略遵循竞争逻辑而非单纯成本削减。研究贡献于动态能力文献的三个机制：外部合作对能力发展的构成性作用（企业无法孤立构建感知、捕获与重构能力）；多战略同时性（通过模块化能力束实现）；在缺乏标准化指标的条件下的动态能力运作（如通过协作知识创造开发定制化测量方法）。结论部分翻译如下：本研究的目的是调查企业在生物多样性管理中追求哪些战略目标，以及如何通过组织行动和能力实现这些目标。研究结果表明，生物多样性管理具有战略动机，企业开发特定组织行动和能力以应对复杂性与不确定性。第一个贡献是识别出指导企业生物多样性参与的战略目标，并将其系统化为六种生物多样性战略，揭示动机超越合规与慈善，包括保障供应链、社会接受度、市场差异化、创新机遇、财务优势及员工吸引力。第二个贡献是解释在深度不确定性下企业如何开发并配置能力，揭示了三种机制：外部合作构成能力发展、多战略同时性、以及通过协作知识创造定制测量方法。这些发现拓展了动态能力框架在可持续性领域的应用，并为实践者提供了基于战略目标导向的生物多样性管理路径。
