提升政府公共卫生工作者的福祉：马里兰试点项目的经验教训

《Journal of Public Health Management and Practice》：Advancing Governmental Public Health Workforce Well-being: Lessons From a Maryland Pilot Test

　　将员工福祉置于优先位置对于留住并维持一支强大、有准备且高效的公共卫生队伍至关重要。《以人为本：公共卫生机构提升员工福祉的讨论指南》是一份可定制的工具，旨在满足员工需求并推动福祉文化的建设。该指南已在马里兰州的3个地方卫生部门进行了试点测试。尽管这3个试点机构的员工都拥有强烈的公共卫生使命感，并致力于自己的工作以及所服务的社区，但为推动福祉文化而确定的重点领域包括内部沟通、领导力以及组织架构和政策。这些经验为马里兰州的试点项目提供了借鉴，同时也展示了如何根据当地实际情况调整该指南，其相关见解可在各类公共卫生机构中推广，从而营造福祉文化，更好地支持并维持一支高效有力的队伍，以提供必要的服务并回应社区需求。

引言
公共卫生工作者在预算限制、观点分歧和不确定性不断变化的背景下开展工作。这些挑战削弱了队伍的能力，给本已负担过重的员工带来了更大的压力和情绪困扰。在2024年的公共卫生队伍兴趣与需求调查中，超过70%的州和地方政府公共卫生工作者表示，在过去一年中至少出现过一种职业倦怠症状，其中五分之一的工作者几乎一直处于职业倦怠状态。在马里兰州，州级卫生机构的员工流动意愿高于全国平均水平，沉重的工作负担和工作场所的压力是主要原因。马里兰州的地方卫生部门有时需要7个月甚至更长时间才能完成招聘，这使得现有员工不得不在职位空缺的情况下承担更多责任，进而陷入职业倦怠和人员流失的循环。考虑到公共卫生领域的需求，这一情况尤为令人担忧——仅行为健康领域，马里兰州到2028年就需要新增3万多名工作人员。减轻职业倦怠对于营造一种能够吸引并留住员工的良好工作文化至关重要。

公共卫生机构已经开始着手解决长期存在的员工招聘难题，但还需要更加重视员工的留存问题。在马里兰州，现有的治理模式加剧了各种系统性障碍，进一步加重了员工的压力和流动率，其中包括由于严格的职位分类导致的晋升机会有限以及薪酬竞争力不足等问题。要想减少人员流动并营造出让员工能够茁壮成长并有效服务社区的积极氛围，就必须从制度层面着手，将员工福祉和队伍发展作为重点。

以人为本：公共卫生机构提升员工福祉的讨论指南
尽管针对招聘和留存的资源相当丰富，但很少有工具能提供系统化的方法来提升员工福祉，而那些现有的工具往往范围较窄（例如用于提升员工士气的“工作快乐工具包”）。有一份结构化的指南，有助于促进员工和领导层就员工福祉需求展开对话，从而推动机构做出改变，将员工福祉作为重要任务，减轻职业倦怠，改善工作文化并提高员工留存率。约翰斯·霍普金斯大学彭博公共卫生学院的研究人员与公共卫生认证委员会合作，结合州和地方公共卫生从业者的意见，制定了这份《以人为本》讨论指南，旨在帮助开展相关讨论，将员工福祉提升为机构的优先事项。该指南提供了一个结构化的流程，帮助识别并明确福祉方面的问题，将其转化为具有具体行动步骤的优先事项。

该讨论指南可适用于任何公共卫生部门、分支机构、单位或团队，其中包含了关键的准备问题，以及一份路线图，用于确定优先事项和期望成果，进而制定并实施相应的计划并进行评估。鉴于各部门在规模、人员配置、地理位置、结构及资源方面的差异，该指南提供了较为宽泛的指导，用户可根据自身实际情况进行调整。考虑到不同机构的实施情况会有所不同，该指南提供了一个框架，用于引导讨论和解读，而非规定具体的行动方案，从而使用户能够在自身特定的环境中推动有意义的变革。该指南的设计允许用户选择与自身需求和准备程度最匹配的内容；那些已经确立了员工福祉优先事项的部门可以直接进入实施阶段，而那些刚刚开始关注员工福祉的部门则可以先进行基线评估，或成立专项工作组来推进相关工作。

方法
《以人为本》讨论指南的制定，是为了满足从业者对于实用工具的需求，以便将员工福祉提升为机构的优先事项。为了评估其在实际应用中的效果，约翰斯·霍普金斯大学团队在2024年6月至2025年2月期间，与该州的3个地方卫生部门进行了试点测试。这些试点部门规模不一，涵盖了城市和农村地区。参与试点是自愿的，且不提供报酬；招募工作是与马里兰州县卫生官员协会共同开展的。

约翰斯·霍普金斯大学与每个试点机构合作，根据其具体情况、能力和需求，共同设计实施方案。3个试点机构中有2个选择了全部门推进的方式，而第三个则聚焦于一个特定的部门——临床服务部。在第一个试点项目中，约翰斯·霍普金斯大学分析了所有部门员工多年的满意度调查数据（均为封闭式问题）。在其余两个试点项目中，约翰斯·霍普金斯大学协助组织了面对面的焦点小组讨论，邀请领导和员工参与，以了解他们的需求和顾虑；其中一个试点机构的参与者来自整个部门，另一个则仅限于临床服务部的员工。焦点小组的讨论内容被进行编码处理，随后进行了定性主题分析。关于各机构具体实施情况的详细信息见表1。

表1 马里兰州3个地方卫生部门试点项目的特点及实施情况比较

| 特点 | 第1个试点机构（大型城市县） | 第2个试点机构（中型农村县） | 第3个试点机构（中型农村县） |
|------|--------------------------|---------------------------|---------------------------|
| 机构规模（总员工数） | 700–750人 | 200–250人 | 150–200人 |
| 实施范围 | 临床服务局层面 | 全部门范围 | 全部门范围 |
| 参与试点人数 | n = 135人，共8组焦点小组，参与者为7个临床服务团队的员工和主管 | n = 30人，共3组焦点小组，参与者为员工、主管及机构员工发展委员会的成员 | 无，该机构要求对2014年至2022年的7份员工满意度调查结果进行分析 |
| 参与者筛选方式 | 由部门领导筛选 | 自愿报名 | 无（所有员工都会收到调查问卷，完成率通常在50%-60%左右） |
| 领导层参与情况 | 部门主任（新任命）+临时卫生官员+约12名来自不同部门的受邀领导
职责：规划/协调、确定优先事项、招募焦点小组参与者，将分析结果反馈回去，为后续行动提供依据 | 卫生官员+员工发展委员会（约12名代表不同项目/团队的员工）
职责：规划/协调、确定优先事项、招募焦点小组参与者，将分析结果反馈回去，为后续行动提供依据 | 来自社区健康与评估部门的领导（负责收集员工满意度调查数据）
职责：确定优先事项、分享调查数据，对调查结果进行分析后反馈，为后续行动提供依据 |
| 试点实施流程 | 与约翰斯·霍普金斯大学及选定的部门领导召开规划会议；组织焦点小组讨论；进行定性分析；将分析结果呈现给部门领导及临时卫生官员 | 与约翰斯·霍普金斯大学、卫生官员及员工发展委员会召开规划会议；组织焦点小组讨论；进行定性分析；将分析结果呈现给该委员会 | 与约翰斯·霍普金斯大学及社区健康与评估部门的领导召开初步规划会议；提供调查数据；对调查数据进行分析，总结结果后向部门领导汇报，再由部门领导向全机构的工作场所健康团队传达 |
| 试点持续时间 | 5个月（包含规划、分析及报告时间） | 8个月（包含规划、分析及报告时间） | 4个月（包含规划、分析及报告时间） |
| 指南定制内容 | 进行基线评估，以确定员工的需求和顾虑，从而判断该部门是否具备开展福祉工作的条件。部门领导通过焦点小组要求进行此类评估。 | 该机构已有全机构范围的员工发展委员会；卫生官员给予全力支持并积极参与。此前已完成了基线评估，确定了2个与机构重新获得认证标准及员工发展计划相一致的优先事项——员工认可和包容性工作环境。该机构要求通过焦点小组进一步了解这两个优先事项下的具体需求和顾虑，同时确定员工和领导层认为需要解决的其他优先事项。 | 该机构已有全机构范围的工作场所健康团队（包括卫生官员）。该机构希望通过对调查数据进行分析，为战略规划提供参考，进而确定优先事项。 |
| 分析方法 | 定性主题编码与分析（归纳法） | 定性主题编码与分析（演绎法，与机构预先确定的优先事项相一致） | 对封闭式调查问题的趋势进行分析，提出改进建议，以优化调查问题的设计和流程。 |
| 结果传播方式 | 将分析结果通过总结报告和演示文稿的形式反馈给部门领导。部门领导原本计划确定后续行动，但由于卫生官员更换，部门的优先事项发生了变化；目前尚不清楚是否已将分析结果反馈给焦点小组的参与者。 | 将分析结果通过总结报告和演示文稿的形式反馈给卫生官员和员工发展委员会。该委员会又将分析结果总结后告知机构全体员工，包括焦点小组的参与者；目前该委员会正在努力落实各项改进措施，以解决已发现的问题。 | 仅通过总结报告的形式反馈分析结果。部门领导将该报告分享给全机构的工作场所健康团队，作为机构战略规划的一部分，为未来实现卫生部门的初步认证目标做准备。 |
| 实施过程中遇到的挑战 | 与参与者之间关于试点项目及焦点小组目的的沟通不够一致；此外，由于县级政策的变动以及临时领导层的更替（试点结束后又任命了新的卫生官员），部门的优先事项也发生了变化。 | 预先确定的优先事项是基于机构重新获得认证的需要，而非基于对员工的评估。调查分析完成后，缺乏后续的跟进和沟通；早期阶段的调查数据可能无法反映当前员工福祉的实际需求和优先事项。 |
| 3个试点项目的主题示例 | **主题：沟通的一致性与透明度**
焦点小组参与者：“自新冠疫情以来，我们认为最缺失的就是沟通的一致性……很多时候都是凭直觉行事……当有人依赖你的时候，我应该能够给他们一致的答复……”
焦点小组参与者：“我们在这里工作，是因为我们真的关心这些事情。我们希望情况能有所改善，希望缩小差距……但如果我们都各自为战，无法沟通，缺乏透明度，那我们的使命就无法更好地实现。”
调查结果：“在2018年至2022年间，认为影响工作场所健康与安全的事件没有得到及时处理的员工比例持续上升。” | **主题：对员工的认可**
焦点小组参与者：“在新冠疫情之前，我们确实会得到认可。有‘月度最佳员工’评选，还有各种表彰机制。但现在，认可似乎都来自客户和使用者……”
焦点小组参与者：“我们曾经设立过员工激励委员会，也有过各种表扬活动，还有‘年度最佳员工’评选……有些员工确实喜欢这些活动，但也有一些人认为这没什么意义。不管我们采用哪种方式，效果都参差不齐。”
调查结果：“从2017年到2022年，认为自己在完成工作后不太可能得到上级或雇主表扬的受访者比例有所上升。” | **主题：对员工的重视与包容性**
焦点小组参与者：“我觉得大家的顾虑都能被听到，我的意见也能被听取……这些意见甚至会被上报给更高层级，但我们得到的反馈却是，‘一直以来都是这么做的’。”
焦点小组参与者：“各种政策都是上层制定的，相关讨论也由他们来进行，而实际在一线工作的员工却很少被纳入决策过程。之后我们就只能被告知，‘现在你们就要按这个来做。’”“对我来说，包容性意味着能够表达自己的意见，能够参与到影响整个机构的决策中……自己的意见能够得到尊重。但我觉得并不是每个人都有这样的机会……”
调查结果：“在那些表示对工作场所健康与安全有顾虑或建议的员工中，自2018年以来，愿意表达自己意见的比例有所上升……” |

试点成功的评估主要依据其可行性与实用性，重点考察各机构将此指南融入现有工作流程的能力，以及能否通过该指南开展有意义的对话并形成可操作的见解。各试点项目的具体主题、优先事项及注意事项都被汇总起来，反馈给各机构的领导层，以便他们在自身能力及现有工作的基础上采取后续行动。这进一步强调了，可持续的员工福祉工作必须由内部推动，并在组织结构中得到体现。通过整合各试点项目的结果，可以找出共性的主题和需求。本研究已获得约翰斯·霍普金斯大学机构审查委员会的快速审核与批准。

结果
马里兰州的3个地方卫生部门在启动试点时，其在员工福祉建设方面的进展程度各不相同，领导层的参与程度也有差异。有两个机构建立了由积极投入的领导层领导的福利委员会，分别致力于将福利措施纳入部门整体战略规划及重新认证工作中。第三个机构则在一个部门内集中力量推进相关工作，该部门的领导层希望改变工作文化。具体细节、面临的挑战以及示例可见表1。

共同的成功经验：哪些措施有效
所有参与试点的机构员工都表现出对公共卫生和社区服务的强烈承诺。员工们重视与同事之间以及与服务对象之间的良好关系，因为这能带来工作满足感和使命感。尽管存在结构和资源方面的限制，员工们依然展现出韧性，并致力于推动公共卫生的发展。

共同的需求与挑战：哪些方面需要改进
三个试点项目都认为，沟通、领导力、基础设施和政策是亟需改进的领域。参与者强调，在地方卫生部门以及全州范围内，都需要保持一致、透明且负责任的沟通方式。同时，各级领导者也应树立以人为重的文化，重视员工利益，注重工作与生活的平衡。此外，还需要对组织的基础设施和政策进行系统性改革，包括加强领导力和员工发展、提供更多的职业晋升机会、改善员工安全和设施维护状况，以及优化招聘流程。

讨论
“以人为本”讨论指南在马里兰州的三个地方卫生部门进行了试点，旨在提升员工的福祉。各方公认的优先事项包括保持沟通的一致性和透明度、建立重视员工的领导风格，以及完善基础设施和员工政策。

虽然某些需求具有特定机构的特点，或是反映了马里兰州的治理结构，但许多问题也与全国范围内日益严重的员工福祉下降和压力增大的趋势相符。在2023年的“美国职场调查”中，77%的人表示上个月有与工作相关的压力，而到2024年，71%的政府公共卫生工作者表示过去一年出现了职业倦怠症状。这些数据表明，劳动力队伍正处于危机状态，亟需关注。

为更好地应对这些挑战并考虑试点机构的反馈，该讨论指南正在被改造成模块化结构，从而成为一种实用工具，可补充现有的重点任务，如认证和战略规划。对于那些长期面临员工倦怠和高流动率的机构来说，这种简化后的方法尤为重要。各模块将包含相关资源和案例研究，展示具体的整合方式，例如将员工意见反馈机制纳入认证文件中，或使福利目标与战略重点相一致。

虽然模块化设计有助于各个机构独立行动，但试点结果也显示出一些需要通过跨辖区合作或州级举措来解决的结构性问题。例如，有一个试点机构正在与州政府和地方决策者一起解决设施和员工安全问题，而MACHO在州政府的支持下，计划为马里兰州的所有地方卫生部门提供领导力和沟通培训。这些举措旨在加强马里兰州州级和地方机构之间的协作，提升沟通效率，共享员工文化资源。其他合作机会还包括标准化招聘流程（如统一的职位分类、协调一致的入职培训），以及通过共享导师计划和跨辖区交流项目来提高招聘和员工留存率。

在推进员工福祉工作时，各机构应根据自身的实际情况、需求和使命来制定相应的策略。试点项目表明，建立处理问题的规范流程与识别问题同样重要。其中两个关键要素是：(1) 领导层的明确支持与参与；(2) 将员工的意见转化为实际的变革。领导层的积极参与能够推动机构从发现问题到采取行动的全过程，从而实现更显著的变革并增强信任。要持续取得进展，就需要将这些工作融入组织结构中，以应对领导层变动和不断变化的优先事项。

局限性
这些研究结果需在若干局限性的背景下加以理解，包括参与机构数量较少、研究范围仅限于一个州、试点参与属于自愿性质，以及缺乏与职业倦怠、工作满意度或员工留存率相关的量化评估指标。尽管这些局限性可能影响结果的普遍适用性，但这项初步实践所得出的成果仍表明，该讨论指南可作为推动重要对话的工具，帮助将员工福祉提升为组织的核心任务。

结论
马里兰州“以人为本”讨论指南的试点经验及其后续修订版本，可根据各地实际情况，被全国范围内的公共卫生机构所采用。重视并投资于员工福祉和留存工作，对于支撑员工队伍、提升工作满意度，以及帮助机构在当今复杂多变的形势中有效服务社区至关重要。

对政策和实践的启示
■ 通过营造支持性的工作环境，实现清晰沟通，并让领导层明确表态支持，让员工感受到自己的价值，同时确保员工的意见能够带来切实的组织变革，从而提升员工福祉并降低流失率。
■ 确定员工福祉方面的优先事项，并与其他地方卫生部门及州卫生部门携手合作，共同打造可持续的解决方案。
■ 通过以员工为中心的工作政策和实践，提升员工福祉，从而维持一个准备充分且稳定的公共卫生体系。