B Corp领导者如何引导利益相关者参与B Corp战略的制定：来自意大利的证据

《Business Strategy and the Environment》：How B Corp Leaders Engage Stakeholders in the Development of B Corp Strategies: Evidence From the Italian Context

　　

随着公司越来越多地以财务回报之外的指标来定义成功，近几十年来领导者面临一个紧迫的挑战：将利益相关者驱动的目标转化为员工真正理解并执行的可持续发展战略。这项探索性研究，以利益相关者理论（stakeholder theory）和变革型领导理论（transformational leadership theory）为框架，调查了B Corp领导者如何通过利益相关者互动来设计和内部沟通B Corp战略。对15位意大利B Corp领导者的半结构化访谈和24位其组织员工的结构化访谈进行了Gioia方法论分析；研究结果表明，领导者将利益相关者的见解整合到共同创造（cocreation）过程中，涉及内部和外部行动者参与战略制定。在内部，与变革型领导理论一致，领导者以身作则，依靠直接沟通让员工参与可持续发展倡议。结果还表明，较长的员工任期可能增加对可持续发展导向变革的抵制，而较高的组织地位则有助于理解并与可持续发展战略保持一致。

近年来，企业角色从股东中心主义（shareholder-centricity）向利益相关者导向（stakeholder orientation）转型，B Corp（认证B型企业）作为混合组织形式，在法律上要求平衡多重利益相关者利益，但其战略制定与内部沟通机制尚不清晰。现有研究多关注B Corp认证动机和外部影响，而对领导者如何整合利益相关者意见并内部沟通员工知之甚少。本研究旨在填补这一空白，基于利益相关者理论（stakeholder theory）和变革型领导理论（transformational leadership theory），探索B Corp领导者如何通过利益相关者互动设计B Corp战略，以及如何内部沟通并促进员工参与。论文发表在《Business Strategy and the Environment》。

研究人员采用探索性定性设计，数据来自意大利14家B Corp的15位领导者（半结构化访谈）和24位员工（结构化书面访谈），样本涵盖制造、消费、基础设施、营销等行业。研究采用Gioia方法论进行主题分析，通过一阶概念（informant-centered）、二阶主题（理论对接）和聚合维度（宏观构念）三层编码，从领导者与员工双视角构建数据结构。

研究结果分为领导者与员工两大部分。**4.1 Leader Coding Tree**：领导者编码树呈现两个聚合维度。**Stakeholder Integration（利益相关者整合）** 包含两个二阶主题：**Stakeholder Engagement（利益相关者参与）** 和 **Communication Practices（沟通实践）**。通过访谈发现，领导者与多样利益相关者互动，客户、认证机构（如B Lab）、社区和供应商为主要外部群体，决策依据可行性、测量工具（如影响报告、重要性矩阵、ESG指标）优先排序，战略制定采用共同创造（cocreation）方式。内部沟通以会议、邮件、新闻稿为主，领导者强调透明度和直接对话。**Strategic and Operational Alignment（战略与运营对齐）** 包含三个主题：**Design and Implementation Challenges（设计与实施挑战）** 显示领导者面临经济与可持续目标冲突，尤其在中型企业，资源限制和文化阻力突出；**Leadership Dynamics（领导动态）** 中领导者以身作则、重视诚信，通过榜样作用传递价值观，培养参与文化；**Employee Contribution（员工贡献）** 显示员工积极参与提案，形成双向反馈。**4.2 Employee Coding Tree**：员工编码树呈现三个聚合维度。**Employee Engagement and Integration（员工参与与整合）** 包含 **Employee Contribution（员工贡献）** 和 **Integration Between Strategy and Work（战略与工作整合）**，员工知晓战略并能通过直接对话、会议等渠道贡献意见，战略融入日常行为和信念。**Communication and Leadership Dynamics（沟通与领导动态）** 包含 **Communication Practices（沟通实践）** 和 **Leadership Involvement（领导参与）**，员工认为领导者开放、信任，沟通频率因项目而异，但部分员工希望更频繁更新。**Implementation Challenges and Alignment（实施挑战与对齐）** 包含 **Internal Challenges（内部挑战）** 和 **Perceived Alignment（感知对齐）**，员工普遍认为战略重要，但存在翻译战略到日常任务、外部说服等困难，老员工和长期任职者抵制较明显，多数员工与领导者目标对齐，但部分认为需要更清晰沟通。

讨论部分总结，B Corp领导者通过共同创造整合利益相关者，内部沟通符合变革型领导理论，但员工抵制与创新抵制理论（innovation resistance theory）一致，尤其受文化教育差距和任期影响。组织规模作为调节变量，小型企业更易实现对齐。研究结果支持利益相关者理论在B Corp领域的应用，并扩展变革型领导理论在可持续发展战略中的解释力。

研究结论翻译如下：关于第一个研究问题，结果表明领导者积极让多样化的内部和外部利益相关者参与，优先考虑主要利益相关者如客户、员工和认证机构，基于利益相关者邻近性、与可持续发展目标的相关性以及行业特定约束进行优先级排序，共同创造成为B Corp制定可持续发展战略的主要方法，内部和外部利益相关者均参与战略制定。关于第二个研究问题，从领导和员工双视角发现，领导者通过直接、透明、参与式的沟通实践，并在组织中以身作则，其领导行为与变革型领导理论一致，能够传达共同愿景、激励员工并鼓励其积极参与可持续发展倡议，营造目标统一的文化氛围，这一点得到所有受访公司员工的确认。然而，部分情况下存在对变革的抵制，尤其在年长员工和长期嵌入现有惯例的员工中更明显。感知差异也因组织角色而异，拥有更多决策责任的员工更易理解可持续发展战略背后的逻辑。本研究对理论的贡献包括：第一，丰富了利益相关者理论在B Corp背景下的应用，展示了企业如何将异构利益相关者输入整合到B Corp战略设计中，以及利益相关者参与在实践中如何实现；第二，扩展了变革型领导理论的应用，详细说明了领导行为如何促进内部对齐并减少实施B Corp战略时的抵制。实践启示包括为B Corp领导者提供同行组织的利益相关者参与和内部沟通结构参考，促进意大利社会对B Corp模式的认知，支持可持续商业模式的合法性和增长。研究局限包括使用不同访谈格式（领导者同步访谈、员工异步书面访谈），可能影响开放性，以及样本和文化的局限性，建议未来采用跨文化比较和定量方法。