应对领导力挑战：护理院管理者及其员工在实现以人为中心的痴呆症护理中的经验——一项定性研究

《Dementia》：Navigating Leadership Challenges: Care Home Managers' and their Staffs’ Experiences of Enabling Person-Centred Dementia Care, A Qualitative Study

　　

护理院管理者的领导力被广泛认为塑造了员工为痴呆症患者提供护理的方式。然而，关于什么使管理者能够履行这一角色并在日常护理中维持以人为中心的方法，证据仍然有限。本研究采用解释性现象学方法，探讨了管理者与员工在促进以人为中心的护理(person-centred care)方面的经验。来自10家护理院的20名参与者（10名管理者，10名员工）参加了在线半结构化访谈。使用Colaizzi七步法(Colaizzi’s seven-step method)对数据进行分析。参与者认为管理者是以人为中心护理的关键推动者，但将该角色描述为受到约束，在实践中并不总能实现。组织与监管需求，如人员短缺、行政负担和自主权有限，被视为主要障碍，影响了员工和管理者认为自己能够优先处理的事项。管理者通过保持可见性和可及性、鼓励开放沟通、利用员工会议和评估处理问题，以及支持员工举报不良实践来应对这些压力。基于价值观的招聘，强调同理心和善良而非正式资格，也被描述为维持以人为中心实践的核心。然而，员工往往对这些领导策略并不知情，这些策略常常被体验为变通办法，而非嵌入组织的过程。以人为中心护理的例子侧重于支持居民在日常生活中的选择，并在信息有限时采取额外步骤了解个人背景。同行学习小组因减少管理孤立和促进共同解决问题而受到重视，而在线和强制培训被广泛认为不足。研究结果突显了管理者与员工对以人为中心护理的期望与受系统压力、风险管理和资源限制影响的实践现实之间的持续张力。维持文化变革需要长期的组织承诺、情境敏感的领导者培养，以及超越个别管理者努力的结构性支持。

该研究发表于《Dementia》杂志，旨在探讨护理院管理者及其员工在促进以人为中心的痴呆症护理过程中的领导力挑战与经验。研究背景方面，英国约有92万人患有痴呆症，护理院中约80%的居民深受其影响。以人为中心的护理(person-centred care)被监管机构视为指导性方法，其核心是全面理解个体的心理、生理、社会和情感需求，并让个体或其知情者参与护理决策。然而，这种方法的可持续性依赖于员工态度、专业发展时间和管理支持。既有研究显示，护理院管理者的领导风格与护理文化、员工满意度和冲突水平密切相关，但关于管理者如何通过领导力具体支持员工维持以人为中心的护理，证据仍然有限。因此，本研究旨在探索管理者在促进痴呆症患者以人为中心护理方面的经验，具体目标包括：了解管理者在承担领导角色时获得的组织与个人支持；理解管理者领导风格对员工和护理服务的影响；识别领导力培训、教育和持续学习对管理者和员工提供护理能力的作用。

在方法上，研究人员采用解释性现象学方法(interpretative phenomenological approach)，选取英格兰东部一个地区内10家中大型私营护理院作为样本队列来源。通过目的抽样纳入10名护理院管理者和10名护理人员（包括护理助理和高级护理助理），所有参与者在当前岗位至少工作6个月。数据收集采用在线半结构化访谈，于2022年7月至11月进行，每次持续35至60分钟。录音经转录后，采用Colaizzi七步法进行现象学分析，并通过反思日志和研究团队讨论确保严谨性。

研究结果提炼出两个核心主题。第一个主题是“促进以人为中心护理的领导力挑战”，包含两个子主题。第一子主题为“以人为中心的痴呆症护理的概念化和实施中的失调”。研究发现，管理者能否实施以人为中心护理高度依赖于上级管理者或所有者的支持。部分所有者将商业利益（如入住率）置于护理质量之上，限制了管理者的自主权；员工也观察到管理者的“双手被束缚”。监管要求和行政负担被感知为占用直接护理时间，并助长了风险规避文化；人员短缺迫使员工超负荷工作，影响居民福祉和员工信心。第二子主题为“员工培训和支持与技能发展”。参与者认为资金不足限制了培训提供，一年一次的痴呆症培训不足以应对不同个体需求；在线培训被视为“打勾(tick-box)”式流程，缺乏互动和转化，难以促进学习。

第二个主题是“护理院管理者对实现以人为中心护理的看法”，也包含两个子主题。第一子主题为“护理院管理者在痴呆症护理中的领导方法”。多数管理者报告采用开放式政策、鼓励开放沟通和团队合作，并通过员工会议、评估和一对一督导来支持员工。例如，一名员工通过评估获得外部资助完成了NVQ 3课程。管理者还通过以身作则、在危机时与员工并肩工作来加强关系。然而，员工对这些策略的知晓度有限，有时认为会议只是传达指令而非倾听意见。具体实践包括，为一名无家属的新居民，管理人员与员工一同前往其住所、翻阅相册以了解其生活史，从而提供个性化护理。此外，管理者强调“以人为中心的护理”也应延伸至员工，通过确保休息和弹性排班来支持员工福祉。第二子主题为“获得领导力培训和支持”。同行学习小组被描述为减少管理孤立、增强信心的重要途径，例如地方当局资助的领导力项目使管理者每月聚会分享经验。但管理者普遍反映缺乏时间参加培训，且领导力课程在完成Level 5后缺乏进阶机会，培训被视为“奢侈品”而非常规支持。

在讨论部分，研究强调将实现以人为中心护理的责任单纯放在管理者身上是误导性的，因为以人为中心护理本质上是一种组织性努力，而非个体责任。行政负担和风险规避文化长期未改善，资源短缺导致员工“情绪劳动”和情感耗竭。基于价值观的招聘被视为比正式资格更重要，但领导力发展机会仍不稳定。研究结论指出，支持护理院管理者实现以人为中心的护理需要持续的资金投入、组织承诺和全系统方法。可持续的改善不能仅依靠个体管理者或员工的改变，而必须解决长期照护商业优先事项与员工提供以人为中心护理所需资源之间的鸿沟。尽管面临监管要求、人员短缺和培训机会有限等挑战，参与者表现出韧性和对优质护理的承诺。未来应致力于创建将以人为中心护理视为集体责任的组织结构，并通过充足资源、领导力发展和支持性政策使管理者和员工能够协同工作。