微乎其微的区分：无能的领导具有破坏性

《Industrial and Organizational Psychology》：A distinction with little difference: Incompetent leadership is destructive

　　本文摘要**摘要**该内容暂无摘要。由于您有权访问此内容，本页提供了完整的HTML内容。您也可以通过"保存PDF"操作按钮获取该内容的PDF版本。---在焦点文章中，Ducheyne和De Fruyt（2026）认为，未能区分有毒/破坏性领导与无能力领导正在阻碍研究进展，并为从业者制造了挑战。我们同意许多"黑暗"领导构念常常被混为一谈，但我们主张有毒领导和无能力领导对员工、团队和组织的危害同样严重。此外，我们认为将"正确"标记糟糕领导的责任放在下属身上是不公平的，并可能造成进一步的伤害。与其强调领导无能力与有毒之间的区别，我们提出一个以行为和结果为中心的理论框架。我们建议组织关注可衡量的行为和结果，而不是依赖对糟糕领导的感知，并主张领导者的能力或意图不如其行为所带来的后果重要。首先，Ducheyne和De Fruyt依赖领导者的*意图*来区分有毒领导和无能力领导。然而，行为意图不仅难以捕捉，而且不如行为（或不作为）所产生的结果相关。例如，放任型领导被定义为"领导的缺失、对干预的回避或两者兼有"（Bass & Avolio, 1994, 第20页），这表明领导无能力可能与恶意意图同样具有破坏性，产生与主动有毒领导者相当的员工负面结果（如角色冲突、角色模糊、人际冲突；Skogstad等, 2007）。此外，未能支持个人往往导致焦虑增加、角色压力上升和幸福感下降（Skogstad等, 2007）。因此，放任型领导不符合有能力的领导维度，即（a）引导/支持团队和（b）引导/支持个人（表1，Ducheyne & De Fruyt, 2026）。与此相关的是，未能达到（a）创建安全环境和（b）培养信任氛围的基本能力（表1，Ducheyne & De Fruyt, 2026）可能会使下属陷入伤害之中，无论这种伤害是否出于故意。一个类比是看待儿童福利案件：虐待和疏忽被视为类似的犯罪行为（《儿童虐待法案》, 2018），无论照顾者的意图如何（即故意虐待或疏忽大意）。这些违法行为的负面后果对孩子的损害相似。归根结底，领导者未能培养支持性环境，无论行为是源于无能力还是故意伤害，最终都会造成损害。其次，焦点文章关注对领导者行为的*感知*，声称行为必须被"感知为具有威胁性、恐吓性或贬损性"（第13页），并且领导者必须被他人"体验到"不可信才能被视为有毒（第13页）。这是有问题的，因为对行为的感知和评价与行为本身是不同的（参见Banks等, 2023）。例如，如果领导者从事有毒行为，如推卸责任或人际敌意，那么无论下属是否明确识别或报告这些行为，它们客观上都是有毒/破坏性的。在这种情况下，我们认为下属对有毒或无能力领导的感知次于领导者可衡量的行为。或许更成问题的是，这种对下属感知的依赖是颠倒的：作为工业与组织心理学家，我们接受训练时强调在确立构念效度时要关注行为及其结果（如Cronbach & Meehl, 1955；Schmidt & Hunter, 1998），而不仅仅是行为被感知到的效果。研究表明，无能力领导的结果包括组织愿景的衰退、动机和生产力的下降、组织文化的受损以及负面的幸福感结果（如Bourne, 2025）。因此，与其争论无能力领导者的行为是否被下属和/或同事认为是"有毒的"，研究人员（和从业者）应关注无能力领导和有毒领导的客观行为，并评估后续效果以指导适当行动。最后，为应对有毒领导，作者建议组织提供有效领导、无能力领导和有毒领导的明确定义，以减少模糊性并保护领导者免受"毫无根据的指控"（第14页）。我们同意领导领域中的构念应该有更清晰的定义，以减少构念泛滥并朝着构念清晰化迈进（Mackey等, 2021）。然而，作者这样做的原因似乎将识别黑暗领导的责任转移给了下属——他们往往最容易受到权力不对称、对报复的恐惧以及有害行为正常化的影响。将定义、区分和报告的负担放在更弱势的人员身上会造成不平等，并增加了下属不会被相信的风险。## 对组织的建议我们为组织提出以下建议。首先，我们同意作者的观点，即领导者并非全知全能，领导监控系统应该是多维度的（如基于信任的测量、行为证据和团队结果数据），以实现全面视角。然而，我们认为组织必须将下属保护视为基础性优先事项，将其直接嵌入问责结构中，而不是将其视为次要问题。在实践中，这意味着在冲突发生之前建立保密报告渠道，而不是在出现问题后才做出回应。无论内部调查结果如何，举报人的保密性必须得到保护，并且应主动监测其持续就业和在组织中的地位，以了解是否存在报复迹象。其次，调查应以行为为导向。当有人提出关切时，指导性问题应该是：发生了哪些具体行为、发生的频率如何，以及对个人和团队的记录结果是什么。确定行为和结果比争论行为是否被感知为"有毒"更具具体性和可操作性。例如，如果领导者在会议上公开羞辱一名员工，即使被针对的员工将其视为"这里一贯的做法"，这也可能侵蚀团队心理安全感并增加离职意向。会议科学文献已表明：在会议中严厉批评彼此与较低的会议有效性和生产力感知相关，对团队和组织结果产生负面影响（Kauffeld & Lehmann-Willenbrock, 2012）。此外，人事团队不应将领导者归类为"有毒"或仅仅是"无能力"，而应专注于识别对个人和团队造成伤害的具体行为，包括持续和/或严重的贬低他人、打断他人或公开批评下属。这样，他们可以进一步检查这些具体行为是否与可衡量的结果相关联，如离职率增加、病假增多或团队绩效下降。此外，行为记录在法律上更具可辩护性，且不太容易受到目击者感知分歧的影响。为协助这一努力，组织应首先为具体的有害领导行为建立操作定义（例如，什么构成公开嘲笑），以实现跨组织测量的灵活性和组织内行为测量的清晰度。第三，针对性干预措施，如培训或辅导，应基于行为模式（如Lacerenza等, 2017）。发展性辅导应围绕具体行为目标展开，如减少打断行为、增加个人检查频率或改进绩效反馈的传递方式，并设定预先确定的评估标准和时间表。结果应被仔细和系统地监测。如果领导者的行为在合理时间内没有改善，该证据应直接指导下一步行动，而不是允许无效果的培训或辅导无限期持续。最后，组织必须避免"推卸责任"的倾向，即将有问题的领导者转移到另一个团队或部门而不进行问责和干预。这种做法创造了完美风暴，使破坏性领导得以持续和蔓延。这一模式在教育、医疗保健等机构环境中已有充分记录，管理人员历来倾向于将有问题的人员调离而非解决实际问题（Smith & Fredricks-Lowman, 2020）。在实践中，组织应要求任何有记录的行为关切的领导者横向调动都必须附带一份正式计划，包括接收方主管对先前关切的知情、有针对性的行为干预、持续的行为监测以及调动可以被撤销的明确条件。如果针对性行为干预未能带来改善，无论领导者在其他指标上的表现如何，可能需要将其调离领导职位和/或组织，因为保留交付短期成果的破坏性领导者会助长持续的伤害（Padilla等, 2007）。问责最终必须基于行为和结果驱动：如果行为持续且伤害继续，组织对员工的义务重于对任何个体领导者的投资。## 结语我们赞赏作者努力区分看似冲突的领导构念。然而，我们认为所提出的解决方案尚显不足。通过将有毒/破坏性领导与无能力领导区分开来，我们有可能引入一个新的问题：要求遭受有害领导的受害者"准确感知"、命名并适当报告他们的经历后，才能采取行动。通过转向以行为和结果为中心的框架，我们为从业者和学者提供了一条在实证上更具说服力且在实际中更具人文关怀的途径来应对有害领导所引发的问题。