将中层管理者评为最有价值的员工（MVP），以影响医疗保健员工对高层领导者和工作小组绩效的看法

《Health Care Management Review》：Casting a vote for middle managers as most valuable players (MVPs) in shaping how health care employees feel about top leaders and workgroup performance

　　背景：证据表明，包容性领导是一种有效的策略，可以提高医疗组织的运作效率和效果；然而，关于不同领导职位上的个人（中层管理者与高层组织领导者）是否会影响员工对领导者包容性的看法以及工作小组的表现，目前知之甚少。研究目的：本研究探讨了中层管理者的包容性是否会影响员工对高层领导者的看法，以及中层管理者或高层领导者的包容性是否会影响员工对工作小组表现的看法。方法/途径：数据在一个美国医院部门中每隔6个月收集一次，共收集了三次数据。响应率在71%到74%之间（共213-245名医疗保健员工）。使用纵向多层次路径分析来验证假设。研究结果：在第一次测量时，员工对中层管理者包容性的感知与在第二次测量时（6个月后）对高层领导者包容性的感知之间存在正相关关系。相反的关系并未得到支持（即高层领导者在第一次测量时的包容性与员工在第二次测量时对中层管理者包容性的感知无关），这表明中层管理者在员工如何看待高层领导者的包容性方面起着关键作用。高层管理者和中层管理者的包容性都对第三次测量时员工对工作小组表现的感知产生了积极影响。实践意义：虽然高层管理者和中层管理者的包容性都对员工对工作小组表现的感知有积极影响，但中层管理者在塑造员工看法方面发挥着最重要的作用。那些将资源用于培养中层管理者包容性领导能力的组织，可以在改善员工对高层领导者和中层管理者包容性的认知方面产生双重效果，从而最终提升员工对工作小组表现的看法。尽管越来越多的人认识到包容性领导在医疗保健领域的积极意义（Huang等人，2025；Lee & Dahinten，2021；Lee & Seo，2024），但对于组织内不同领导职位如何影响员工对领导者包容性的看法，以及这种看法如何与员工对工作小组表现的看法相关联，了解仍然有限。包容性领导与多种积极的工作场所结果相关，如增加心理安全感（即员工更愿意表达意见并承担人际风险，例如寻求帮助；Lee & Dahinten，2021；Lee & Seo，2024）、创新（Lee & Seo，2024；Javed等人，2019；Mansoor等人，2020）、工作表现（Huang等人，2025；Randel等人，2018）和降低员工离职率（El-Ashry等人，2025）。然而，关于什么因素影响员工对包容性领导和工作小组表现（即提供高质量的服务/护理）的认知，相关研究仍然有限。Nishii和Paluch（2018）的理论研究表明，领导者作为信息提供者起着重要作用，即为员工提供有关工作环境的信息和社会线索。高层管理者（即高层领导者）和一线监督者（即中层管理者）在影响员工对工作环境看法方面扮演着不同的角色。高层管理者通常负责制定传达组织价值观的工作场所政策和程序（Boal & Hooijberg，2000；Hambrick & Mason，1984）。中层管理者通常位于高层管理者和一线员工之间，既要向上级（高层管理者）汇报，也要向下级（一线员工）传达信息，并常常将工作场所政策转化为日常操作实践（Boal & Hooijberg，2000）。相对于中层管理者，高层管理者与一线员工的日常接触较少（Vera & Crossan，2004），因此他们通过制定的系统、政策和程序来向员工传达组织的价值观（Boal & Hooijberg，2000；Hambrick & Mason，1984）。因此，希望促进包容性的高层管理者通常会通过制定促进包容性的政策和程序来实现这一目标（例如，确保多样化的成员参与关键的工作相关流程，如提供访问关键信息的正式程序，并努力让历史上代表性不足的成员参与重要的工作相关决策；Mor Barak, Luria, & Brimhall, 2021）。另一方面，由于中层管理者与一线员工有更频繁的日常接触，他们能够传达政策和程序对员工日常活动的影响（Vera & Crossan，2004）。本质上，中层管理者在将工作场所政策的意图和价值转化为一线员工的实践方面起着关键作用（Nishii & Leroy，2020；Zohar & Luria，2010）。例如，中层管理者可以通过自身行为树立包容的榜样，并强化员工期望的包容行为（Nishii & Leroy，2020），从而展示包容性组织政策的真实目的。高层管理者和中层管理者在角色和职责上的差异主要体现在帮助员工理解人力资源政策（Nishii & Paluch，2018）以及员工对工作环境的共同感知（即组织氛围；Nishii & Leroy，2020；Zohar & Luria，2010）方面。本研究扩展了这一研究，探讨中层管理者是否也对一线员工如何看待和感知领导者包容性起到信息提供者的作用，以及高层管理者和中层管理者的包容性是否最终能影响员工对工作小组表现的看法（即他们的工作小组提供高质量服务/护理的能力）。虽然高层管理者和中层管理者的包容性都直接提升了员工对工作小组表现的感知，但中层管理者在塑造员工看法方面发挥了最重要的作用。那些将资源用于培养中层管理者领导能力的医疗保健组织，可以在改善员工对高层管理者和中层管理者包容性的认知方面产生双重效果，从而最终提升员工对工作小组表现的看法。

领导者包容性
Nembhard和Edmonson（2006）在医疗保健背景下提出了“领导者包容性”这一概念，定义为“领导者通过言辞和行动表达对他人贡献的尊重和认可”（第947页）。换句话说，这是领导者让来自不同专业背景的成员参与工作相关决策的能力，让那些原本可能被忽视的声音得以发声。最优差异化理论指出，为了感到被包容，个人需要感受到自己的独特性得到了重视，并且觉得自己是团队的重要成员（Brewer，1991；Shore等人，2011）。当领导者表达出对员工独特观点的重视（领导者包容性；Nembhard & Edmondson，2006）时，这有助于传递对个别员工的尊重（包容感；Brewer，1991）。当领导者在其他团队成员面前寻求反馈并表达对员工独特贡献的重视时，这表明该员工是团队的重要成员，并鼓励其他团队成员也尊重这名员工（Nishii & Mayer，2009），从而增强团队中的归属感（Brewer，1991）。根据高层领导和战略领导理论，高层管理者主要负责制定工作相关决策和政策及程序，这些最终会影响组织的运作和效率（Hambrick & Mason，1984）。战略领导理论认为，高层管理者的价值观通过政策、流程和奖励机制成为组织的核心价值观（Boal & Hooijberg，2000；Hambrick & Mason，1984）。因此，当高层管理者制定全组织范围的包容性工作相关政策并寻求来自其他人的意见，特别是来自较低职位和具有不同背景的人的意见时，他们就展示了包容性（Boal & Hooijberg，2000；Hambrick & Mason，1984）。相反，中层管理者可以通过在工作小组层面的决策中征求员工的意见来体现包容性。由于中层管理者与一线员工有更频繁的日常接触（Vera & Crossan，2004），他们为员工提供了评估工作环境的关键信息，并能够通过树立榜样、奖励和强化期望的员工行为来促进包容性（Nishii & Paluch，2018）。此外，员工通过中层管理者的行为来评估组织是否真正重视包容性（Nishii & Paluch，2018）。因此，当中层管理者在决策过程中公开表达对多样化的尊重，并将多样化的声音纳入决策时，他们向员工展示了包容是组织的一种价值观。当组织在高层管理和中层管理层面都重视并实践包容性时，这有助于员工感到被尊重和认可（Randel等人，2018）。先前的研究发现，当医疗保健员工感到被重视和认可时，这会提高员工的留任率和表现（El-Ashry等人，2025；Huang等人，2025）。

假设1a：高层管理者在第一次和第二次测量时的包容性与员工在第三次测量时对工作小组表现的感知呈正相关。
假设1b：中层管理者在第一次和第二次测量时的包容性与员工在第三次测量时对工作小组表现的感知呈正相关。

中层管理者作为塑造员工看法的最关键角色（MVPs）
基于符号互动论和社会信息处理理论（Blumer，1969；Klein，Moon，& Hoffman，2006；Luria，2019；Weick，1993）的Sensemaking和Sensegiving理论认为，员工通过个人的思维模式以及他们与他人的交流和互动来解读工作环境。本质上，员工通过反思自己的经历并识别出反映组织真正价值观的模式来理解工作环境。例如，如果员工在许多重要工作相关决策中看到自己的声音和观点得到了重视，他们可能会认为工作环境重视包容性。然而，如果员工经历了一些相互矛盾的情况，即某些情况被视为包容的，而其他情况则被视为不包容的（例如，有意或无意地排除他人），这可能会传递出关于组织真正价值观的混乱信号。Sensemaking理论指出，在面对矛盾的信息时，个人会通过社会建构的过程来解释这些矛盾事件的意义，并最终确定如何评估工作环境（Isabella，1990；Sackmann，1991；Luria，2019；Weick & Roberts，1993）。这一过程已被应用于员工对人力资源政策的评估（Nishii & Paluch，2018）和员工对工作环境的共同感知（Luria，2019；Nishii & Leroy，2020），并有助于解释员工如何评估组织领导。与Sensemaking过程不同，Sensegiving被定义为影响个人如何从经历中获取意义的过程，以期引导他们对组织环境的优先解读（Gioia & Chittipeddi，1991）。例如，当中层管理者指出某些事件和关键信息时，这会向员工表明哪些信息值得关注，并帮助他们理解组织的价值观和优先事项（Nishii & Paluch，2018；Quinn，1980）。由于中层管理者处于领导职位，他们关于什么值得关注以及如何解释和传达信息的观点（如故事讲述策略；Dunford & Jones，2000；Luria，2019）成为员工理解工作环境的重要参考框架（Luria，2019；Nishii & Paluch，2018；Pfeffer，1981；Smircich & Morgan，1982）。中层管理者通过将自己关于工作环境的信息转化为思维模式和合理化方式，参与Sensegiving过程，从而影响员工认知结构的形成（Pfeffer，1981；Pondy，1978；Nishii & Paluch，2018）。在组织氛围研究中，中层管理者被称为“氛围守门人”，因为他们负责解释工作相关事件，并向员工说明如何理解这些事件的含义（Zohar & Luria，2010）。中层管理者与员工有更频繁的日常接触（Vera & Crossan，2004），因此可能是员工评估高层领导者的重要信息来源。中层管理者可以引导员工关注高层领导者的信息、政策和行为，并解释这些信息、政策和行为在日常实践中的含义。通过选择性地突出关键信息并提供实质性的解读，中层管理者帮助员工评估和感知高层领导者。例如，重视包容性的中层管理者可能会引导员工关注与包容价值观一致的高层领导者的信息。通过强调高层领导的包容性，中层管理者可以影响员工对高层领导的看法，并引导他们认为高层领导具有更高的包容性。因此，本研究认为，由于中层管理者与员工的距离更近（相对于高层领导而言），他们在塑造员工认知方面起着关键作用（假设2a和2b）。当员工认为中层管理者具有高度的包容性时，这会促使他们对高层领导的包容性产生更积极的看法，并最终对工作组的绩效也有积极评价（假设2c；图1）。

图1：中层管理者作为影响员工对领导层包容性和工作组绩效认知的关键角色的概念模型。MVP=最有价值的人；1=社会信息处理理论；2=符号互动论；说明：高层管理者和中层管理者通过沟通和行为为 frontline workers（一线员工）提供工作环境的解释（意义建构）。

**假设2a**：时间1中层管理者的包容性与时间2对高层领导者包容性的认知之间存在正相关。
**假设2b**：时间1高层领导者的包容性与时间2员工对中层管理者包容性的认知之间没有关联。
**假设2c**：时间1中层管理者的包容性与时间3对工作组绩效的认知之间存在正相关，这是由于时间2中层管理者提高了员工对高层领导者包容性的积极认知。

本文建立在之前的研究基础上，这些研究探讨了领导者作为人力资源政策（Nishii & Paluch, 2018）和组织氛围（Luria, 2019; Nishii & Leroy, 2020）的信息提供者的角色。研究表明，中层管理者也是影响员工评估高层领导方式的重要信息来源。鉴于 healthcare 领导者迫切需要采用包容性领导实践以改善组织运作、效率和绩效（Huang et al., 2025），了解中层管理者的包容性是否能够为前线员工提供关于高层领导者包容性的正确理解，有助于确定工作场所干预的重点。例如，除非中层管理者能够为员工解释高层领导的包容性及其在日常实践中的实施方式，否则包容性的领导信息和政策可能不会被前线员工正确理解或执行。本质上，中层管理者的包容性帮助员工感知和解释高层领导的包容性，这最终会影响他们对工作组绩效的看法。

**方法**

**参与者**
参与者在2015年至2017年间，每隔6个月从美国西部地区的一家非营利性医院部门招募。该部门的员工与整个组织的医疗专业人员和患者互动，提供诊断测试、评估以及病理学和实验室服务。在研究期间，该部门扩大了服务范围并招募了新员工，这为研究中层管理者如何影响员工认知提供了理想的背景（研究期间没有领导层变动）。

- **时间1**：300名员工中有277人同意参与人口统计调查（响应率为92%），213人同意参与主要调查（响应率为71%）。
- **时间2**：由于招聘增加，共有330名潜在参与者，其中292人同意参与人口统计调查（响应率为88%），245人同意参与主要调查（响应率为74%）。
- **时间3**：330名参与者中有259人同意参与人口统计调查（响应率为78%），239人同意参与主要调查（响应率为72%）。为了保护隐私，有两个工作组的样本量少于5人，因此被排除在外（各组人数在5至25人之间）。最终得到21个工作组，各组平均响应情况如下：时间1（平均值=10.16，标准差=6.58），时间2（平均值=11.45，标准差=6.96），时间3（平均值=12.15，标准差=6.76）。

**程序**
为了确保回答的客观性并减少共同方法偏差，每个测量指标使用不同的量表，并在调查中放在不同的焦点下（即心理分离；Podsakoff et al., 2003; Podsakoff & Organ, 1986）。人口统计变量在单独的调查中测量，主要指标在每6个月的间隔时间点进行测量（即时间分离：Podsakoff et al., 2003; Podsakoff & Organ, 1986）。首席研究员在每个时间点通过电子邮件发送调查问卷。参与者完成调查后，时间1获得15美元的亚马逊礼品卡，时间2获得20美元的亚马逊礼品卡，时间3获得25美元的亚马逊礼品卡。该研究得到了参与机构和大学机构审查委员会的批准。

**测量指标**
- **领导者的包容性**：Nembhard和Edmondson（2006）开发的三个条目用于衡量领导者的包容性（示例条目：“鼓励所有专业人士的意见输入”）。根据研究参与者的反馈，反向评分的条目难以理解，因此对其中一个条目进行了轻微修改以消除反向评分的表述（原始表述：“不平等重视他人的意见”；修改后的表述：“平等重视他人的意见”）。回答选项从1（完全不）到5（非常重视）按照李克特量表进行评分。使用参照转移（referent shifts）来指示高层管理者和中层管理者包容性的测量水平。参与者在回答有关每个领导层次的问题之前需要提供高层管理者和中层管理者的名字。这提供了一种超出参照转移和心理分离的方法（Podsakoff et al., 2003; Podsakoff & Organ, 1986），以确保他们按照适当的领导包容性水平回答问题。Cronbach’s alpha值在可接受范围内（高层领导者的包容性时间1=.94，时间2=.95；中层管理者的包容性时间1=.93，时间2=.94）。

- **工作组的绩效认知**：时间3使用三个条目来衡量工作组的绩效认知：“我知道我的工作组的服务质量是如何评估的”；“我的工作组提供高质量的护理/服务”；“我的工作组总是达到其绩效目标”。回答按照李克特量表从1（强烈不同意）到6（强烈同意）进行评分。时间3的Cronbach’s alpha值为.88。

**人口统计变量**
所有人口统计变量（即性别、种族和族裔、年龄、教育程度、职位和工作年限）在每个时间点都进行了收集。

**数据分析**
- 对于中层管理者的包容性问题，94%（n=201）的数值在时间1存在，94%（n=231）在时间2存在。高层领导者的包容性问题中，大约93%（n=198）的数值在时间1存在，91%（n=223）在时间2存在。对于工作组的绩效认知，大约91%（n=218）的数值在时间3存在。如果结果变量的缺失不是由结果本身引起的，可以使用完全信息最大似然估计方法（Rubin, 1996）。逻辑回归模型用于测试缺失数据模式，结果显示缺失的绩效认知值并非由任何研究变量导致。逻辑回归分析还用于确定模型中的变量是否显著影响了参与者在后续时间点的参与决定。分析结果表明，不同时间点的参与与研究变量无关。基于缺失数据分析结果，使用完全信息最大似然法处理缺失数据。

- **多重共线性问题**：研究变量不存在多重共线性问题（方差膨胀因子<2；O’Brien, 2007）。检验了两个纵向路径分析模型。模型1考察了时间1的中层管理者包容性作为时间2高层领导者包容性认知的前因（检验中层管理者在塑造员工对高层领导者认知方面起关键作用的假设）。模型2考察了时间1的高层领导者包容性作为时间2中层管理者包容性认知的前因的逆向关系。两个模型都将时间3的员工对工作组绩效的认知作为结果。分析在个体层面进行，使用Mplus统计软件测量每个构念的员工的认知。CLUSTER命令用于考虑嵌套数据结构导致的潜在方差（员工嵌套在工作组内）。模型拟合度通过χ2不适配统计量、比较拟合指数（CFI）、Tucker-Lewis指数（TLI）和近似根均方误差（RMSEA；Hayduk, Cummings, Boadu, Pazderka-Robinson, & Boulianne, 2007; Hu & Bentler, 1999）进行评估。

**结果**
样本在种族和族裔上具有多样性，每个时间点中最大比例的参与者自报为亚洲人（41%–46%）。大约65%–69%的参与者为女性。所有时间点中年龄最大的群体是30至39岁的参与者（27%–29%）。大约一半（49%–50%）的样本持有学士学位。职位类别中最多的是临床实验室科学家（31%–34%）。大约20%–22%的参与者工作年限在3至5年之间。时间1中层管理者的平均包容性得分为3.88（标准差=0.84；范围1–5），时间2为3.94（标准差=1.05；范围1–5），而时间1高层领导者的平均包容性得分为3.55（标准差=0.82；范围1–5），时间2为3.56（标准差=1.00；范围1–5）。时间3的工作组绩效平均认知为5.22（标准差=0.83；范围1–6）。研究样本的描述性统计信息见表1（如需补充信息[例如，双变量相关矩阵]，可联系主要作者）。

**表1：样本描述性统计**
| 变量 | 时间1 | 时间2 | 时间3 |
| ---------- | -------- | -------- | -------- |
| 种族和族裔 | 247 | 244 | 237 |
| | 黑人 | 10 (4) | 11 (5) | 14 (6) |
| | 亚洲人 | 102 | 113 | 105 |
| | 白人 | 51 | 62 | 60 |
| | 西班牙裔或拉丁裔 | 35 | 49 | 51 |
| | 混合种族或其他 | 49 | 9 | 7 |
| | 性别 | 206 | 244 | 238 |
| | 女性 | 142 | 164 | 154 |
| | 男性 | 64 | 80 | 84 |
| | 组织内职位 | 205 | 245 | 237 |
| | 行政人员 | 19 | 10 | 5 |
| | 临床实验室科学家 | 64 | 81 | 80 |
| | 教职工 | 10 | 11 | 12 |
| | 实验室技术员 | 57 | 60 | 58 |
| | 管理者 | 13 | 19 | 14 |
| | 监督者 | 8 | 9 | 9 |
| | 其他 | 34 | 52 | 55 |
| | 教育程度 | 206 | 245 | 239 |
| | 高中毕业 | 28 | 42 | 17 |
| | 副学士学位 | 19 | 25 | 19 |
| | 学士学位 | 100 | 122 | 50 |
| | 硕士学位 | 24 | 22 | 23 |
| | 医学博士 | 17 | 15 | 17 |
| | 博士学位 | 11 | 12 | 12 |
| | 其他 | 7 | 7 | 4 |
| | 年龄 | 206 | 244 | 237 |
| | 18–29岁 | 31 | 35 | 30 |
| | 30–39岁 | 56 | 69 | 69 |
| | 40–49岁 | 43 | 60 | 52 |
| | 50–59岁 | 45 | 51 | 49 |
| | 60–69岁 | 26 | 26 | 32 |
| | 70岁以上 | 5 | 3 | 5 |
| | 工作年限 | 206 | 245 | 237 |
| | 少于1年 | 14 | 55 | 40 |
| | 1–2年 | 33 | 16 | 38 |
| | 3–5年 | 45 | 42 | 48 |
| | 6–10年 | 23 | 33 | 30 |
| | 11–20年 | 35 | 42 | 17 |
| | 21–30年 | 16 | 18 | 15 |
| | 超过30年 | 13 | 11 | 14 |

**模型拟合度**
模型1的拟合度非常优秀（χ2=5.197；df=5；p>.05；RMSEA=.01，90% CI=.00, .10；CFI=.99；TLI=.98；图2）。在控制了员工的种族和族裔、性别、年龄、教育程度、职位和工作年限后，时间1的中层管理者包容性与时间2的高层领导者包容性之间存在显著的直接效应（β=.31，SE=0.11，z=2.85，p<.01，95% CI=.13, .49）。时间1的中层管理者包容性（β=.22，SE=0.08，z=2.78，p<.01，95% CI=.09, .35）和时间2的高层领导者包容性（β=.34，SE=0.08，z=4.45，p<.001，95% CI=.21, .47）都与时间3的员工对工作组绩效的认知呈正相关且直接相关。时间1的中层管理者包容性通过增加时间2的高层领导者包容性认知间接影响时间3的工作组绩效认知（β=.11，SE=0.05，z=2.31，p<.05，95% CI=.03, .18）。

模型2的拟合度较差（χ2=6.152；df=5；p>.05；RMSEA=.04，90% CI=.00, .11；CFI=.97；TLI=.88）。工作年限与高层领导者包容性的认知相关（β=?.15，SE=0.07，z=1.48，p<.05，95% CI=?.26, ?.03），表明员工在工作中的时间越长，感知的高层领导者包容性越低。时间1的高层领导者包容性（β=.22，SE=0.10，z=2.19，p<.05，95% CI=.05, .38）和时间2的中层管理者包容性（β=.38，SE=0.09，z=4.24，p<.001，95% CI=.23, .53）都与时间3的工作组绩效认知呈正相关。在研究时间1中，高层领导的包容性与中层管理者在研究时间2中的包容性之间没有显著直接关系；同样，从研究时间1的高层领导包容性通过研究时间2的中层管理者再到研究时间3的工作组绩效感知之间的间接关系也不显著。

讨论
本研究探讨了中层管理者作为重要信息传递者在其角色中的作用，即他们如何影响员工对高层领导包容性的评价，以及高层领导和中层管理者的包容性是否会影响对工作组绩效的认知。研究发现，两种层次的包容性领导都与提升工作组绩效的认知之间存在直接关联（支持假设1a和假设1b）。研究时间1中层管理者的包容性在6个月后的研究时间2中对员工对高层领导包容性的认知产生了积极影响（支持假设2a）。为了进一步确认中层管理者在形成员工认知中的关键作用，研究还探讨了反向关系，发现研究时间1高层领导的包容性与研究时间2员工对中层管理者包容性的认知之间没有关联（支持假设2b）。最后，研究时间1中层管理者的包容性通过提升研究时间2员工对高层领导包容性的正面认知，在研究时间3中对工作组绩效的认知产生了积极影响（支持假设2c）。

这些发现具有重要的意义。当前的研究扩展了关于中层管理者角色的文献。先前研究指出，中层管理者可以塑造员工对工作环境的认知，他们被描述为“氛围工程师”（Rentsch, 1990）、“把关人”（Zohar & Luria, 2010）和“氛围塑造者”（Nishii & Leroy, 2020）。其他研究也表明，中层管理者作为人力资源信息传递者，会影响员工对人力资源政策的解读（Nishii & Paluch, 2018）。本研究强调，中层管理者在员工评价高层领导方面也发挥着关键作用，尤其是在包容性领导力的背景下。重视并实践包容性的中层管理者更有可能理解高层领导的包容性政策，并在其工作团队中按预期实施这些政策，同时能够有效地向员工解释包容性政策如何在日常工作中得以体现。这有助于员工理解高层领导的包容性政策，并形成他们对高层领导包容性的认知。当中层管理者在重要的工作决策中寻求多样化的观点（Nembhard & Edmondson, 2006）并示范包容性行为（Nishii & Leroy, 2020）时，有助于增强员工的包容感并提升员工绩效（Carmeli et al., 2010; Huang et al., 2025; Mor Barak, 2017; Nishii & Leroy, 2020; Randel et al., 2018）。此外，提供关于高层领导包容性努力的关键信息的中层管理者有助于塑造员工对高层领导的认知，进而积极影响他们对工作组绩效的认知。

未来的研究可以在现有成果的基础上进一步展开。关于政策与实践脱节（即所宣称的政策与实际执行之间的差异；Mor Barak et al., 2021）的研究表明，需要探讨高层领导与中层管理者在包容性领导方面的脱节如何影响员工的包容性和绩效认知。具体而言，本研究实证证明了中层管理者在塑造员工对高层领导包容性认知方面起着关键作用。未来的研究可以实证验证中层管理者与高层领导之间的脱节是否会影响员工对包容性领导和工作组绩效的认知。

局限性
本研究仅在一个医疗机构的部门内进行。为了提高研究的普遍性，未来的研究需要扩大样本规模，并涵盖不同的医疗机构和领导结构。本研究使用了2015年至2017年收集的数据来实证验证中层管理者作为员工关键信息传递者的理论观点。尽管本研究做出了重要的实证贡献，但还需要通过重复实验来进一步支持这些发现。为了确保参与者理解领导包容性的衡量标准，研究要求他们提供他们认为的高层管理者和中层管理者的名称，这可能会引入社会期望偏差。为减少这种偏差，个人身份信息仅在单独的调查中收集，并通过唯一的Study Code将调查结果关联起来。本研究属于观察性研究，虽然采用了纵向设计，但仍可能存在其他因素影响中层管理者包容性对高层领导包容性及工作组绩效认知的影响。

实践启示
致力于提升员工对领导包容性认知的组织可以在中层管理者层面制定有针对性的干预措施，从而双重影响员工对高层领导和工作组绩效的看法。通过加强与中层管理者的沟通，高层领导者可以增加中层管理者正确理解高层领导意图的包容性政策的概率，从而提高他们准确传达工作场所政策真实目的的能力。高层领导者可以为中层管理者提供沟通素材，帮助他们在传达组织政策和实践时更清晰地表达高层领导的意图。高层领导者可以采用多种沟通方式，而不仅仅依赖中层管理者作为传达渠道。例如，发布系统内的短视频消息，让员工直接听到高层领导的声音，有助于改善高层领导与一线员工之间的直接沟通。此外，中层管理者还可以利用这些资源将高层领导的包容性信息有效传递给员工。未来的研究可以开发和测试更多针对中层管理者的包容性领导策略。

结论
虽然具有包容性的高层领导和中层管理者能够积极影响工作组绩效的认知，但中层管理者最终是塑造员工认知的关键角色。中层管理者能够影响员工对高层领导的认知，示范包容性行为（Nishii & Leroy, 2020），并解释包容性政策对员工日常工作的意义（Mor Barak et al., 2021）。那些将资源用于支持中层管理者包容性领导发展的组织，可以在提升员工对高层领导和中层管理者包容性的认知方面产生双重效果，最终提升员工对工作组绩效的认知。